Équité, diversité et inclusion : pratiques exemplaires pour le recrutement, l’embauche et le maintien en poste


Introduction

Le Programme des chaires de recherche du Canada définit l’équité comme l’élimination des obstacles et des préjugés systémiques ainsi que la pratique d’inclusion, de sorte que toutes les personnes jouissent du même accès au Programme, et en tirent les mêmes bénéfices.

Pour ce faire, les établissements doivent accepter la diversité, que l’on définit comme les différences en matière de race, de couleur, de lieu d’origine, de religion, de statut d’immigrant, de statut d’autochtone, d’origine ethnique, d’aptitudes, de sexe, d’orientation sexuelle, d’identité de genre et d’âge.

La reconnaissance et la valorisation de la diversité et de l’équité doivent être accompagnées d’efforts concertés afin de veiller à l’inclusion de populations variées, ce qui signifie que les personnes doivent être et se sentir valorisées, respectées et soutenues de manière équitable. L’établissement doit s’efforcer de mettre en place les conditions appropriées pour chaque personne (notamment les personnes issues des quatre groupes désignés, à savoir, les femmes, les minorités visibles, les personnes handicapées et les Autochtones) afin qu’elle atteigne son plein potentiel, sans être entravée par des pratiques ou des environnements de recherche inéquitables.

Cette page Web recueille les pratiques exemplaires pour la promotion de l’équité, de la diversité et de l’inclusion à chaque étape de la planification, du recrutement, de l’embauche et du maintien en poste de diverses personnes. Ces pratiques ont été recueillies auprès d’experts en la matière et de bureaux sur l’équité au sein des établissements ainsi que dans les politiques et les pratiques publiées par des organismes de financement internationaux.

Les pratiques exemplaires ne représentent pas des exigences à suivre. Elles servent plutôt d’outil aux établissements pour les aider à déterminer comment apporter au mieux les améliorations signalées dans le cadre de l’évaluation du climat sur leurs campus. Pour ce qui est des pratiques exemplaires propres au Programme des chaires de recherche du Canada en matière de recrutement, d’embauche et de maintien en poste des titulaires de chaire, veuillez consulter les lignes directrices pour garantir l’équité et la transparence du processus de recrutement de mise en candidature.

Les pratiques exemplaires seront mises à jour chaque année. Si vous souhaitez y proposer des ajouts ou des modifications, veuillez communiquer avec le Secrétariat des programmes interorganismes à l’intention des établissements.


A. Attribution et planification organisationelles
B. Annonce de poste
C. Recherche de candidats
D. Comité d'embauche
E. Entrevue
F. Décisions d'embauche
G. Nomination à un poste de chaire de recherche du Canada
H. Maintien en poste et promotion
I. Déclaration volontaire
J. Environnement


A. Attribution et planification organisationelles

  • Tenir compte de la diversité et de l’équité au moment d’évaluer les besoins, les objectifs et les risques organisationnels. Intégrer une plus grande représentation des quatre groupes désignés dans le cadre du plan de recherche stratégique. Exemples de questions à poser :
    • Existe-t-il des membres des groupes désignés affectés à la haute direction ou à des postes de recherche?
    • Existe-t-il des membres des groupes désignés qui agissent à titre de modèles pour les membres sous-représentés de la communauté de l’établissement?
    • Existe-t-il des membres des groupes désignés qui agissent à titre de mentors pour les professeurs et les étudiants, en particulier pour les membres sous-représentés de la communauté de l’établissement?
    • Comment la direction de l’établissement récompense-t-elle, célèbre-t-elle et reconnaît-elle les réalisations en matière d’équité, de diversité et d’inclusion?
    • L’établissement atteint-il ses cibles actuelles en matière de représentation de l’équité au sein du Programme?
  • Créer un poste de direction qui comprend les responsabilités suivantes :
    • fournir des conseils à la haute direction concernant la meilleure façon de prendre en compte l’équité, la diversité et l’inclusion dans la planification et les procédures;
    • s’assurer que des moyens d’éducation et de sensibilisation sont en place afin de promouvoir et de soutenir un environnement inclusif et diversifié sur le campus tout entier;
    • créer des ressources et offrir une formation de sensibilisation aux besoins et aux réalités des membres des quatre groupes désignés et des autres groupes sous-représentés;
    • promouvoir la valeur de la diversité et de l’inclusion;
    • organiser des événements pour célébrer et promouvoir la diversité et l’inclusion.
  • Faire part des objectifs en matière d’équité et de diversité à tous les professeurs, les administrateurs, les étudiants et les associations d’étudiants.
  • Évaluer le rendement des doyens et des vice-présidents, en partie, sur la façon dont ils mettent en œuvre les plans en matière d’équité et de diversité. Inclure également des mesures visant à promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion dans le cadre des plans de rendement des cadres intermédiaires.
  • Examiner les politiques, les pratiques et les procédures actuelles du point de vue de l’équité et de la diversité afin de définir les lacunes potentielles, les points à améliorer et les points forts dans le recrutement et le maintien en poste des membres des quatre groupes désignés et des autres groupes sous-représentés. Veiller à ce que le comité d’évaluation comprenne des membres des quatre groupes désignés ou des experts en matière d’équité.
  • Surveiller l’emploi de déplacements flexibles  et envisager une embauche ciblée afin d’accroître la représentation des membres des quatre groupes désignés. Avoir conscience du besoin d’accroître la représentation des quatre groupes désignés dans toutes les disciplines ainsi que dans les postes de chaire de niveaux 1 et 2.
  • Tenir compte de l’équité et de la diversité (p. ex. les questions préoccupantes pour les membres des quatre groupes désignés et des autres groupes sous-représentés) au moment de définir et de créer les programmes de recherche.
  • Conserver les documents portant sur la base du mérite de la nomination et de la décision d’embauche et inclure des preuves similaires dans les communications publiques au sujet de la nomination. Cela est nécessaire pour éviter de produire involontairement des messages qui indiqueraient que les membres des groupes désignés auraient pu être nommés à la chaire grâce à leur titre plutôt qu’à leur mérite sur la plan de la recherche.

B. Annonce de poste

  • Veiller à ce qu’un expert en matière d’équité et de diversité examine et approuve l’annonce de poste avant sa publication.
  • Afficher publiquement toutes les annonces de poste pendant au moins 30 jours.
  • Utiliser des critères globaux, clairs et souples pour évaluer l’excellence qui documente, reconnaît et récompense pleinement la mission d’enseignement, au service professionnel, à la sensibilisation, au mentorat et à la formation en matière de recherche, et tenir compte des domaines non conventionnels de la recherche ou des résultats de recherche.
  • Publier uniquement les qualifications et les compétences nécessaires pour le poste.
  • Utiliser un langage inclusif, impartial et sans distinction de sexe, inclure tous les genres (p. ex. utiliser l’expression « tous les genres », plutôt que de préciser « hommes et femmes » et utiliser le pronom « on » au lieu de « lui » ou « elle »), éviter les stéréotypes et éviter de donner la priorité aux traits et aux descriptions qui sont traditionnellement perçus comme masculins.
  • Demander des antécédents concernant la diversité dans le cadre des critères du poste. Encourager les candidats à définir leurs points forts et leurs expériences concernant le renforcement de la diversité au sein de leur établissement précédent ainsi que dans leur programme d’études.
  • Utiliser efficacement l’engagement envers les déclarations au sujet de l’équité :
    • élaborer un énoncé sur l’équité qui soit pertinent et fasse appel à un point de vue élargi au moment de définir la diversité – éviter d’employer des énoncés très généraux indiquant que l’établissement ou le programme sont en faveur de l’équité ou appuient les demandes provenant de membres des quatre groupes désignés;
    • limiter le recours à l’adjectif « qualifié » dans l’énoncé sur l’équité, étant donné que tous les candidats doivent être qualifiés;
    • fournir des renseignements sur l’établissement, les biens et les ressources de la communauté, les politiques et le plan d’action en matière d’équité et de diversité, les politiques concernant les mesures d’adaptation et les ressources familiales susceptibles de desservir un groupe diversifié et d’attirer ces personnes vers l’établissement.
  • Éviter de créer des obstacles inutiles. Par exemple, une publication à l’interne ou une distribution limitée à l’extérieur de l’annonce de poste valorise par nature l’ancienneté et les personnes qui sont au courant. Les critères d’évaluation liés au travail doivent également porter sur une expérience comparable dans les domaines non universitaire (p. ex. la recherche gouvernementale ou communautaire); ne pas se concentrer seulement sur un dossier de publication alors que de nombreux chercheurs ont à leur actif un important contenu dans les forums oraux ou communautaires (cela est particulièrement vrai de certains chercheurs autochtones issus de cultures qui valorisent les traditions orales).

C. Recherche de candidats

  • Faire une large publicité, y compris à l’étranger et dans les sociétés et les associations professionnelles des groupes désignés (p. ex. la Canadian Coalition of Women in Engineering, Science, Trades and Technology ou Fierté au travail Canada) et les organismes de l’industrie et de la recherche pertinents (p. ex. l’Aboriginal Professional Association of Canada ou l’Institut canadien de recherches sur les femmes).
  • Rendre obligatoire la réalisation d’activités de sensibilisation actives et ciblées à chaque fois qu’un poste appartient à un groupe d’emploi dans lequel les membres des quatre groupes désignés sont sous-représentés.
  • Suivre l’évolution des étudiants et des chercheurs postdoctoraux prometteurs à mesure qu’ils progressent dans leur carrière.
  • Indemniser les membres du comité en allégeant leur charge de travail, ce qui leur permettra d’allouer plus de temps et de ressources au processus d’embauche et de faire ressortir le fait que la haute direction de l’établissement estime qu’il est important de mener une recherche ouverte et transparente tenant compte de l’équité et de la diversité.
  • Accepter un curriculum vitæ complet, en s’assurant que les interruptions de carrière en raison d’un congé parental, d’un congé pour obligations familiales, d’un congé de maladie prolongé ou de responsabilités communautaires ne nuisent pas à l’évaluation de la productivité du candidat en matière de recherche.
  • Rechercher des candidats dans le cadre de conférences, de réunions ou d’autres événements, notamment ceux qui présentent un sujet d’intérêt pour les groupes désignés.
  • Recueillir des données au sujet des candidats qui s’identifient en tant que membres de l’un des quatre groupes désignés; fournir un avis de confidentialité clair qui indique que ces données sont recueillies afin de mieux évaluer la façon d’attirer les candidats issus des quatre groupes désignés; utiliser les pratiques exemplaires de déclaration volontaire décrites ci-dessous.
  • Encourager le milieu universitaire et les intervenants à proposer des membres des quatre groupes désignés en vue de leur nomination.

D. Comité d'embauche

  • S’assurer de la composition d’un comité de recherche diversifié, qui comprend un expert en matière d’équité dont le rôle est de s’assurer que l’équité est prise en compte dans tous les aspects des tâches du comité. Idéalement, ce membre devrait être le président du comité d’embauche. Si ce n’est pas possible, le président peut recevoir des instructions explicites visant à s’assurer que les préoccupations liées à l’équité et à la diversité sont soulevées durant les discussions. S’il n’est pas possible qu’un membre du comité d’embauche ait de l’expertise en matière d’équité, veiller à ce qu’un conseiller en équité soit membre d’office.
  • Offrir une formation obligatoire en matière d’équité à tous les membres du comité. Cette formation doit comprendre des instructions sur la façon de reconnaître et de combattre les préjugés involontaires, implicites, évidents, préjudiciables ou n’importe quel autre type de préjugés.
  • Déterminer les préjugés potentiels, les stéréotypes ou les micro-agressions qui ressortent des discussions et appuyer les membres du comité alors qu’ils passent ces éléments en revue.
  • Fournir une boîte à outils aux comités de recherche comprenant les éléments suivants :
      • une méthode détaillée pour la préparation de descriptions de travail qui définit de façon précise les compétences, les capacités, l’expérience et les qualités nécessaires;
      • des conseils sur la façon d’évaluer les demandes qui comprennent des composantes non traditionnelles (p. ex. la recherche communautaire) et une liste des personnes-ressources au sein de l’établissement qui peuvent fournir d’autres conseils;
      • les cibles en matière d’équité  du Programme, la représentation actuelle des membres des groupes désignés au sein des titulaires de chaire, l’engagement envers l’équité et le plan d’action de l’établissement;
      • une liste de questions efficaces qui pourraient être utilisées au cours d’une entrevue (ainsi qu’une liste des questions inadmissibles);
      • les facteurs liés aux mesures d’adaptation;
      • les étapes clés permettant de rendre le processus décisionnel ouvert et transparent.
  • S’assurer que les membres du comité sont informés de l’engagement du Programme envers l’excellence, garantir que tous les candidats qualifiés ont accès aux mêmes possibilités et s’assurer que les membres du comité sont aussi conscients des cibles et des lacunes en matière d’équité de l’établissement.

E. Entrevue

  • Classer les critères de sélection avant d’évaluer les demandes afin de garantir un processus de sélection impartial, cohérent et transparent. Établir des attentes claires auprès des membres du comité avant que l’entrevue ne commence. Utiliser la matrice d’évaluation.
  • Veiller à l’accessibilité de toutes les composantes du processus. Au moment d’inviter le candidat à l’entrevue, énoncer clairement que l’établissement respectera les besoins quant aux mesures d’adaptation, et qu’elle y adhérera.
  • Tenir compte des différences dans les styles de communication et de présentation en utilisant divers formats d’évaluation (p. ex. une conférence ou une évaluation des travaux scientifiques pourrait compléter une entrevue).
  • Indiquer clairement que les interruptions de carrière en raison d’obligations familiales, de besoins médicaux ou de responsabilités communautaires n’auront aucune incidence négative sur la décision d’embauche.
  • Poser les mêmes questions à chaque candidat. Ne pas adapter les questions à un candidat particulier. L’entrevue doit être aussi objective que possible.

F. Décisions d'embauche

  • Ne pas perdre de vue le fait que les candidats les mieux qualifiés pourraient ne pas cumuler le plus d’années d’expérience, le plus grand nombre de publications ou le plus grand nombre de réalisations universitaires. Par exemple, une candidate qui s’est éloignée de son travail ou de ses études pendant un certain temps pour des raisons familiales pourrait ne pas avoir autant de publications à son actif, mais la matière et la qualité de son travail pourraient faire en sorte qu’elle est la mieux qualifiée.
  • Fournir un rapport écrit à la haute direction au sujet du processus qui a mené à la sélection du candidat retenu et une justification quand le membre d’un groupe désigné n’a pas été retenu. Cette justification doit être approuvée par le membre du comité qui possède de l’expertise en matière d’équité. Le rapport devrait être mis à la disposition des candidats qui n’ont pas été retenus.
  • Éviter d’utiliser la capacité d’intégration d’un candidat comme un moyen de le discriminer ou de laisser libre cours à ses préjugés personnels. Emploi et Développement social Canada permet aux employeurs de considérer la capacité d’intégration des candidats au moment de leur évaluation, mais seulement avec modération, et seulement en tant que justification du refus d’embaucher une personne lorsque les motifs sont objectifs et raisonnables (p. ex. le fait qu’un candidat soit introverti ou extraverti ne doit pas être pris en compte lors de l’évaluation de son aptitude à occuper le poste).
  • Envisager de procéder à une embauche stratégique lorsque deux candidats sont presque du même niveau, c’est-à-dire qu’ils possèdent les mêmes qualifications et que l’un d’eux provient d’un groupe sous-représenté.
  • Éviter de sous-évaluer la recherche ou les travaux d’érudition de nature non traditionnelle ou non conventionnelle, en dehors du courant dominant de la discipline ou axée sur les questions de genre, de race ou de statut de minorité. Le comité de recherche peut bénéficier de l’aide d’experts afin d’évaluer les domaines qu’il connaît peu.
  • Rappeler expressément au comité que le besoin de mesures d’adaptation ne peut pas être utilisé de façon négative dans l’évaluation.
  • Éviter de faire la moyenne des périodes productives par rapport aux périodes non productives, telles que celles qui sont requises pour les congés parentaux, les congés pour obligations familiales ou les congés de maladie. Par exemple, certains immigrants peuvent avoir mis plus de temps à obtenir leurs diplômes les plus élevés en raison de difficultés liées au déménagement et à l’adaptation à un nouveau pays et à une nouvelle langue. Cela ne devrait pas être vu de façon défavorable.
  • Être au fait des limites que le domaine d’étude peut présenter pour ce qui est de publier dans des plateformes traditionnelles de premier ordre et d’attirer des fonds de recherche. Si le marché concernant les travaux de recherche réalisés est limité, les résultats du candidat pourraient ne pas être comparables à celui concernant des domaines de recherche plus traditionnels.

G. Nomination à un poste de chaire de recherche du Canada

  • Examiner la proposition du candidat concernant l’emploi de la langue en fonction du sexe. Savoir que la recherche a démontré que les femmes sont moins susceptibles de décrire leurs réalisations personnelles.
  • Fournir des lignes directrices sur la façon de limiter les préjugés involontaires de la part des rédacteurs de lettres, indiquer notamment comment la recherche a démontré que les évaluateurs sont plus susceptibles d’utiliser des adjectifs factuels pour décrire les femmes (p. ex. appliquée, assidue, consciencieuse) et de faire référence à la vie privée d’une candidate, alors qu’ils sont plus susceptibles d’utiliser des adjectifs de démarcation pour décrire les hommes (p. ex. exceptionnel, remarquable, excellent) et de faire référence au curriculum vitæ, aux publications ou aux brevets d’un candidat.
  • S’assurer que les interruptions de carrière sont décrites clairement et que l’on tire parti des dispositions de prolongation du curriculum vitæ dans le cadre du programme, dans la mesure du possible.
  • Réduire les préjugés éventuels au sein du programme de recherche en adhérant au document intitulé La recherche sur le sexe, le genre et la santé : un outil pour les candidats aux subventions des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC), à l’Énoncé de politique des trois Conseils sur la recherche visant les Premières Nations, les Inuits ou les Métis du Canada et à l’Énoncé de principes en matière de recherche autochtone  du Conseil de recherche en sciences humaines (CRSH), le cas échéant.
  • S’assurer que l’établissement offre un niveau élevé de soutien à tous les titulaires de chaire afin de garantir leur succès (p. ex. mentorat, libération des fonctions d’enseignement ou des fonctions administratives, fonds de recherches supplémentaires, locaux pour bureaux, soutien administratif et embauche d’autres professeurs). Examiner le niveau de soutien offert aux personnes appartenant aux quatre groupes désignés afin de s’assurer qu’elles ne sont pas désavantagées par rapport aux autres titulaires de chaire.

H. Maintien en poste et promotion

  • S’assurer de faire établir et évaluer des lignes directrices en matière d’équité liées à l’évaluation et à la promotion des professeurs par des groupes chargés de la surveillance de l’équité au sein de chaque établissement.
  • Élaborer et mettre en œuvre un programme de mentorat amélioré qui comprend des mesures qui incitent les professeurs à faire figure de mentors, une formation pour les mentors et les mentorés sur la façon d’optimiser l’expérience ainsi que le recours à des mentors interministériels ou à des professeurs émérites.
  • Recueillir systématiquement des données sur la représentation des quatre groupes désignés à tous les niveaux du corps professoral. Surveiller et analyser ces données afin de déterminer tout obstacle systémique à l’avancement. Mesurer les progrès et les rendre publics.
  • Mener une étude de climat. Demander aux professeurs, au personnel et aux étudiants, peu importe leurs antécédents et leurs capacités, de parler de la collégialité et du climat de l’établissement ainsi que de la qualité des efforts déployés par l’établissement en matière d’équité et de diversité. Utiliser les résultats pour évaluer l’efficacité avec laquelle l’établissement arrive à maintenir en poste et à faire avancer des professeurs appartenant aux quatre groupes désignés. Définir publiquement ce qui constitue, selon l’établissement, un climat sain sur le campus.  S’assurer que l’établissement a pris un engagement soutenu à long terme pour évaluer et aborder les politiques, les programmes et les réalités structurelles qui ont une incidence sur son climat, ainsi qu’y réagir.
  • Organiser des séances d’information sur la promotion, y compris sur la manière dont les comités évaluent la promotion et la meilleure manière de préparer un curriculum vitæ pour ce processus.
  • Promouvoir les avantages de la diversité auprès de l’établissement. Indiquer expressément que le fait de disposer de différentes perspectives et identités au sein de l’établissement et du corps professoral permet de bâtir une communauté plus rigoureuse du point de vue intellectuel, plus sensible du point de vue culturel et plus novatrice. La visibilité de membres des quatre groupes désignés dans des postes de premier plan a également une influence positive sur les étudiants qui voient différents modèles de fonction professionnelle mener des recherches dans toutes les disciplines.
  • Envisager l’équité et la promotion de la diversité et de l’inclusion comme des critères dans le cadre des délibérations concernant les prix ou les nominations à l’intention des professeurs.
  • Placer les évaluations d’un candidat dans leur contexte. Par exemple, les évaluations des étudiants sont subjectives et pourraient être influencées par des préjugés involontaires ou autres. Le genre, l’handicap et la culture pourraient influencer le style de l’enseignement ou la perception de l’instructeur par l’étudiant. La recherche a démontré que cela est le cas, en particulier pour les femmes qui enseignent dans des domaines à prédominance masculine, tels que le génie.
  • Désigner une personne de l’établissement qui peut aider les titulaires de chaire à résoudre les difficultés auxquelles ils pourraient être confrontés au cours des premières années de leur mandat.

I. Déclaration volontaire

  • Au moment de réaliser une enquête ou un recensement, fournir la définition de chaque groupe désigné, puis demander si le candidat déclare volontairement faire partiede l’un des groupes. Fournir l’option « Autre » pour permettre aux membres de la communauté de déclarer volontairement faire partie d’un groupe qui ne figure pas dans la liste (p. ex. homme, femme, autre).
  • Expliquer l’objectif du questionnaire, la façon dont les données seront utilisées, les considérations liées au respect de la vie privée et l’importance de la déclaration volontaire pour bien comprendre ce que signifie une représentation équitable.
  • Respecter les raisons pour lesquelles une personne peut décider de ne pas déclarer volontairement faire partie de l’un des groupes désignés ; reconnaître que la déclaration volontaire est un choix.
  • Renvoyer clairement à la politique relative à la confidentialité ainsi qu’aux méthodes de protection et d’utilisation des renseignements recueillis.
  • S’assurer que la haute direction comprend et peut communiquer les données et les objectifs sur l’équité et la diversité de l’établissement.
  • Joindre une lettre d’accompagnement de la part du recteur ou du vice-recteur à la recherche au questionnaire sur l’équité.
  • Désigner un ou plusieurs membres du personnel pour encourager les candidats à déclarer volontairement faire partie d’un groupe désigné. Envoyer une série de rappels.
  • Inclure des renseignements sur le rang et l’ancienneté afin d’être en mesure de recueillir des données qui indiqueraient s’il existe des obstacles systémiques à la promotion de membres des quatre groupes désignés à des postes supérieurs au sein des établissements.
  • Ne pas deviner le genre, la race ou les autres caractéristiques d’un candidat. Ce procédé constituerait une violation du droit à la vie privée de la personne et pourrait donner lieu à des erreurs ou à de fausses représentations.
  • Éviter le recours à des énoncés généraux concernant l’équité (p. ex. « cet établissement célèbre la diversité et estime qu’il est nécessaire de promouvoir l’égalité des chances »). Utiliser plutôt un énoncé visant à insister sur l’engagement en matière d’égalité et l’appuyer par des exemples ou un plan d’action (p. ex. « cet établissement fait la promotion de l’équité et s’engage à assurer la représentation des groupes sous-représentés dans le cadre du Programme. Au cours de l’exercice d’établissement de cibles en matière d’équité de 2012, l’établissement a atteint ses cibles, à savoir : 35 p. 100 de postes de chaire occupés par des femmes et 7 p. 100 de postes de chaire occupés par des Autochtones. L’établissement cherche à maintenir ces taux »).
  • Supprimer les décomptes de données inférieurs à cinq au cours du partage des données (sauf en ce qui concerne le Programme), car il est plus facile d’identifier les personnes quand le nombre de titulaires de chaire ou de personnes est inférieur à cinq.
  • Inclure les taux de non-déclaration au moment de présenter les données de sorte que la marge d’erreur et la fiabilité des données soient transparentes.
  • S’assurer que les titulaires de chaire connaissent l’importance que revêt la déclaration volontaire pour aider l’établissement à atteindre ses cibles en matière d’équité, aider le Programme à évaluer de façon précise son profil d’équité et intégrer ce type de renseignements aux procédures de planification et aux politiques.

J. Environnement

  • Faire en sorte que l’embauche de candidats diversifiés soit une priorité pour l’établissement.
  • Établir des critères et des indicateurs de diversité et d’inclusion. Envisager d’avoir recours aux Global Diversity & Inclusion Benchmarks (critères mondiaux sur la diversité et l’inclusion; en anglais seulement) ou au Intercultural Development Inventory (inventaire du développement interculturel; en anglais seulement) pour obtenir un bon aperçu de la diversité et de l’inclusion de la communauté et des éléments sur lesquels l’établissement devrait diriger ses efforts d’amélioration.
  • Établir un comité consultatif sur l’équité composé de membres du personnel issus de divers domaines et de membres des quatre groupes désignés qui définit les questions à aborder, conçoit des approches réalistes face aux questions à aborder et incite les professeurs, la direction et le personnel à faire preuve d’engagement envers l’équité. Ce comité doit relever directement de la haute direction.
  • Organiser des conférences publiques animées par des membres des quatre groupes désignés et portant sur les sujets qui les préoccupent (p. ex. conférences sur les femmes en sciences, approches autochtones en matière de recherche).
  • Inclure des images de personnes issues de milieux différents dans les outils de promotion (p. ex. site Web, brochures, photos et présentations).
  • Mettre en place un réseau d’aînés, de guérisseurs spirituels et d’installations axées sur les Autochtones approuvés pour appuyer les personnes qui désirent bénéficier de ces services.
  • Reconnaître les territoires et les terres sur lesquels l’établissement est situé et intégrer l’utilisation de la langue autochtone dans les événements, les cérémonies et les réunions.
  • S’assurer que la culture autochtone et la participation d’aînés ou de sénateurs métis sont visibles et durables dans tous les aspects de l’établissement et qu’elles ne sont pas cloisonnées sous la forme d’un bureau sur l’équité ou d’une initiative sur les ressources humaines.
  • Tenir une liste d’employés et de personnes-ressources de la communauté qui appuient les quatre groupes désignés, comme des experts-conseils en immigration, des services d’accessibilité, les spécialistes en gestion de l’invalidité, des conseillers en droits de la personne, des conseillers en relation avec les professeurs et des partenaires en ressources humaines.
  • Fournir des ressources appropriées qui soient facilement accessibles par le personnel, telles que des services de garde d’enfants sur place qui comprennent des salles d’allaitement, des salles de recueillement et de prière, des logements pour étudiants, professeurs et employés qui jeûnent durant le ramadan, et des pratiques souples concernant la prise de congés payés dans le cadre d’obligations, de célébrations et de rituels religieux.
  • S’assurer d’un engagement fort et visible en matière d’équité et de diversité de la part de la direction de l’établissement. Envisager de publier de façon bien visible, dans une page Web dédiée à la diversité, une annonce d’engagement de la part du recteur de l’établissement, distribuer des messages et des annonces publiques favorisant la diversité et publier, dans le site Web de l’établissement, des vidéos de chefs de file de l’établissement traitant de la diversité.
  • Reconnaître les efforts visant à faire progresser l’équité et la diversité au sein de l’établissement au moyen de prix décernés pour la diversité. Ces prix doivent être remis par le recteur de l’établissement afin de souligner l’importance des progrès en matière d’équité et de diversité.
  • Surveiller les rapports annuels des titulaires de chaire pour déceler les préoccupations en matière d’équité.
  • Partager les pratiques exemplaires avec le Programme et les autres établissements d’enseignement canadiens.

Ressources

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