Créer un milieu de recherche axé sur l’équité, la diversité et l’inclusion : guide des pratiques exemplaires de recrutement, d’embauche et de maintien en poste

Ces pratiques d’équité, de diversité et d’inclusion ont été recueillies auprès d’experts en la matière et de bureaux chargés de l’équité dans les établissements, ou ont été tirées de politiques et de pratiques publiées par des organismes de financement de la recherche internationaux.

Le Secrétariat des programmes interorganismes à l’intention des établissements tient à remercier les personnes suivantes qui ont consacré du temps et ont contribué par leur expertise à la réalisation de ce guide :

  • Claudia Alves de Jesus-Rydin, agente de programme principale, Agence exécutive du Conseil européen de la recherche et membre du groupe de travail sur l’équilibre femmes-hommes du Conseil européen de la recherche;
  • Jessa Chupik, conseillère en recrutement de cadres, partenaire et leader en pratiques d’éducation, Boyden Canada;
  • Wafa El-Adhami, Ph. D., directrice générale, Science in Australia Gender Equity;
  • Uta Frith, Ph. D., professeure émérite en développement cognitif, University College London, et présidente du comité sur la diversité de la British Royal Society;
  • Tracey King, M. Éd., conseillère en ressources humaines autochtones, Ryerson University;
  • membres du Comité consultatif sur les politiques d’équité, de diversité et d’inclusion.

Sommaire des modifications (mars 2021)

  • Ajout d’une section sur les considérations d’équité, de diversité et d’inclusion en contexte d’entrevue en ligne
  • Ajout de définitions des principes d’équité, de diversité et d’inclusion
  • Ajout de pratiques exemplaires tenant compte des chercheurs des communautés LGBTQ2+ en plus de l’intersectionnalité

Sommaire des modifications (septembre 2018)

  • Ajout de pratiques exemplaires tenant compte des peuples autochtones
  • Ajout d’une section sur le plan d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion

Introduction

Le Secrétariat des programmes interorganismes à l’intention des établissements administre le Programme des chaires de recherche du Canada, le Fonds de soutien à la recherche, le Programme des chaires d’excellence en recherche du Canada, le Fonds d’excellence en recherche Apogée Canada, le Programme des chaires de recherche Canada 150 et le fonds Nouvelles frontières en recherche. Le Secrétariat est fermement résolu à accroître l’équité, la diversité et l’inclusion dans tous ces programmes.

Le Secrétariat définit l’équité comme étant l’élimination des préjugés et des obstacles systémiques de manière à favoriser un traitement juste et équitable et de sorte que toutes les personnes jouissent du même accès aux programmes et puissent en tirer les mêmes avantages.

Pour ce faire, les établissements doivent être proactifs dans l’identification des obstacles systémiques (racisme, capacitisme, sexisme, discrimination) et leur élimination de leurs politiques et milieux de travail. Ils doivent s’ouvrir à la diversité, que l’on définit comme étant les différences fondées sur la race, la couleur, le lieu d’origine, la religion, le statut d’immigrant ou de nouvel arrivant, l’origine ethnique, les capacités, le sexe, l’orientation sexuelle, l’identité de genre, l’expression du genre et l’âge. La reconnaissance et la valorisation de la diversité et de l’équité doivent être accompagnées d’efforts concertés visant l’inclusion de populations variées et sous-représentées. Ainsi, les personnes doivent être et se sentir valorisées, respectées et soutenues de manière égale.

L’établissement doit s’efforcer de mettre en place les conditions favorables pour que tous et toutes, y compris les personnes des groupes sous-représentés – femmes, minorités racisées, Autochtones, personnes handicapées et personnes des communautés LGBTQ2+ (lesbienne, gaie, bisexuelle, transgenre, queer, bispirituelle, plus) – puissent atteindre leur plein potentiel sans être brimés par des pratiques inéquitables (discrimination ou racisme, individuel ou systémique) imposées par des politiques, des processus et des milieux de recherche. Il importe également de reconnaître que bon nombre de personnes cumulent les identités sociales, économiques, raciales ou sexuelles et que ces personnes font souvent face à davantage de discrimination ou d’obstacles systémiques en raison de ces identités croisées, un phénomène appelé « intersectionnalité », terme forgé par Kimberlé Crenshaw en 1989. Il faut une approche intersectionnelle pour comprendre et éliminer les obstacles spécifiques auxquels sont confrontées non seulement les personnes des groupes sous-représentés, mais aussi les personnes faisant partie de plus d’un de ces groupes.

Ce guide veut aider les personnes et les établissements à déterminer la meilleure façon de corriger les points à améliorer signalés dans le cadre de l’évaluation de leurs pratiques de recrutement et de leur milieu de travail. Pour ce qui est des exigences auxquelles tous les établissements doivent satisfaire lors du recrutement et de la mise en candidature de titulaires de chaire de recherche du Canada, consulter les Exigences relatives au recrutement et à la mise en candidature de titulaires de chaire de recherche du Canada.

Ce guide sera mis à jour périodiquement (dernière mise à jour en mars 2021). Veuillez envoyer vos ajouts et (ou) modifications à edi-edi@chairs-chaires.gc.ca.

L’équité, la diversité et l’inclusion en recherche

Outre le présent guide de pratiques exemplaires, le Secrétariat a élaboré pour le fonds Nouvelles frontières en recherche un guide intitulé Pratiques exemplaires en matière d’équité, de diversité et d’inclusion en recherche, qui donne un aperçu général des obstacles systémiques dans l’écosystème de la recherche et suggère des pratiques exemplaires favorisant la considération proactive de l’équité, de la diversité et de l’inclusion en recherche par les chercheurs principaux et les membres de leur équipe.

Partie I – Recrutement et maintien en poste

  1. A) Annonces de postes à pourvoir
  2. B) Recherche de candidats
  3. C) Comité d’embauche
  4. D) Entrevue
  5. E) Entrevue en ligne
  6. F) Décision d’embauche
  7. G) Mise en candidature de titulaires de chaire de recherche du Canada
  8. H) Maintien en poste et promotion

Partie II – Autres points importants à considérer

  1. I) Besoins et planification organisationnels
  2. J) Déclaration volontaire
  3. K) Milieu de travail
  4. L) Plaintes
  5. M) Définitions

Partie I – Recrutement et maintien en poste

A) Annonces de postes à pourvoir

  • Veiller à ce qu’un expert en matière d’équité, de diversité et d’inclusion examine et approuve l’annonce avant sa publication afin de vérifier sa conformité aux pratiques exemplaires.
  • Afficher publiquement toutes les annonces de postes à pourvoir pendant au moins 30 jours.
  • Utiliser des critères d’évaluation de l’excellence généraux, clairs et souples qui définissent et reconnaissent entièrement la mission d’enseignement, les services professionnels, les services communautaires, la sensibilisation, le mentorat et la formation en recherche, et qui tiennent compte des champs ou extrants de recherche non classiques.
  • Encourager fortement l’utilisation d’un vocabulaire misant sur les compétences plutôt que sur l’expérience. Des candidats hautement qualifiés peuvent être écartés ou rejetés en raison d’un manque d’expérience. Or, pour les candidats issus de groupes sous-représentés, ce manque d’expérience peut s’expliquer par des congés (parentaux ou de maladie) ou bien des obstacles historiques et systémiques, ainsi que des préjugés inconscients.
  • Publier uniquement les qualifications et les compétences nécessaires pour le poste.
  • Utiliser un langage inclusif, impartial et non genré et inclure tous les genres (utiliser l’expression « tous les genres » plutôt que de préciser « hommes et femmes », et éviter d’utiliser les pronoms « il » ou « elle »). Éviter les stéréotypes et éviter de donner la priorité aux traits et aux descriptions traditionnellement perçus comme masculins (par exemple entreprenant, ambitieux, compétitif). (Pour en savoir davantage sur le langage genré, se reporter aux lignes directrices pour limiter les préjugés involontaires dans les lettres de recommandation.)
  • Inclure de l’information sur le département et, si possible, des liens vers des pages Web dans l’annonce du poste à pourvoir. Faire valoir la diversité qui caractérise la population étudiante et le milieu de vie et mettre de l’avant les relations avec les communautés autochtones à proximité de même que les initiatives menées par ou avec ces communautés s’il y a lieu.
  • Exiger, dans les critères d’embauche, de l’expérience en ce qui concerne l’équité, la diversité et l’inclusion. Encourager les candidats à mentionner leurs points forts et leurs expériences en ce qui a trait à l’amélioration de cet aspect dans leur milieu de travail précédent et leur programme d’études et au soutien à la population étudiante issue de la diversité.
  • Utiliser efficacement les énoncés d’engagement envers l’équité :
    • élaborer un énoncé sur l’équité pertinent, qui fait appel à une définition large de la diversité – éviter d’employer des énoncés très généraux stipulant que l’établissement ou le programme sont en faveur de l’équité ou accueillent les demandes provenant de personnes de groupes sous-représentés. Utiliser un langage conforme aux principes d’équité, de diversité et d’inclusion;
    • éviter d’employer l’adjectif « qualifié » dans l’énoncé sur l’équité, car il s’agit d’un prérequis pour toutes les personnes qui présentent leur candidature;
    • fournir des renseignements sur l’établissement, les atouts et les ressources de la communauté, les politiques et le plan d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion, les politiques concernant les mesures d’adaptation ainsi que les ressources pour les familles qui pourraient attirer des personnes issues de la diversité.
  • Éviter de créer des obstacles inutiles. Par exemple, l’affichage interne ou la distribution restreinte à l’externe de l’annonce de poste à pourvoir favorisent par nature l’ancienneté et les personnes « qui sont au courant ». Les critères d’évaluation liés au travail doivent également s’appliquer à de l’expérience comparable dans des domaines non universitaires (par exemple recherche gouvernementale ou axée sur la collectivité). Ne pas miser uniquement sur la solidité du dossier de publications, car de nombreux universitaires ont à leur actif de solides extrants de recherche communiqués oralement ou dans des tribunes communautaires (cela est particulièrement vrai de certains chercheurs autochtones qui font de la recherche fondée sur des modes d’appréhension du savoir autochtones).
  • Pour faire connaître le poste, se tourner vers des collègues, la population étudiante, des personnes de la communauté et d’autres membres du corps professoral et envisager le recours aux médias sociaux, aux plateformes d’offres d’emploi et aux listes d’envoi électroniques.

Lorsqu’il existe une sous-représentation documentée d’un groupe donné dans un établissement ou plus généralement dans une discipline de recherche, envisager un processus de recrutement stratégique qui visera uniquement les candidats et candidates susceptibles de remédier à cette lacune (conformément aux lois sur les droits de la personne en vigueur dans la province ou le territoire); le cas échéant, indiquer explicitement dans l’annonce que le processus de recrutement est restreint.

B) Recherche de candidats

  • Diffuser l’annonce à grande échelle : à l’étranger, dans des associations professionnelles, disciplinaires ou industrielles, lors de conférences et congrès de groupes sous-représentés (par exemple Affaires universitaires Canada, la Canadian Coalition of Women in Engineering, Science, Trades and Technology et Fierté au travail Canada) et auprès d’organismes de recherche et de l’industrie pertinents (par exemple l’Indigenous Professional Association of Canada, l’Institut canadien de recherches sur les femmes et NationTalk). Ces organismes sont mentionnés à titre d’exemples uniquement.
  • Rendre obligatoire la réalisation d’activités de sensibilisation proactives stratégiques pour attirer des personnes de groupes sous-représentés.
  • Suivre la progression de carrière d’étudiantes et d’étudiants et de chercheurs postdoctoraux prometteurs pour les tenir au courant des possibilités d’emploi.
  • Dédommager les membres du comité d’embauche en les libérant des tâches qu’ils effectuent pour d’autres comités afin qu’ils consacrent plus de temps et de ressources au processus d’embauche, ce qui soulignera l’importance accordée par la haute direction à l’ouverture, à la transparence et aux questions d’équité, de diversité et d’inclusion dans le cadre du processus de recrutement. Inclure des mesures pour éviter la « taxe de l’équité » (phénomène par lequel des groupes sous-représentés voient leurs responsabilités augmenter sans dédommagement ni reconnaissance pour le travail et la pression supplémentaires).
  • Accepter un curriculum vitæ complet, en veillant à ce que les interruptions de carrière en raison d’un congé parental, d’un congé de soins aux membres de la famille, d’un congé d’invalidité prolongée ou d’un congé pour responsabilités communautaires ne nuisent pas à l’évaluation de la productivité en recherche. Il est important que les candidats sachent que l’évaluation de leur candidature en tiendra compte.
  • Rechercher des candidats sur les médias sociaux et lors de conférences, de congrès ou d’autres activités.
  • Recueillir des données de déclaration volontaire désagrégées auprès de tous les candidats; fournir un énoncé de confidentialité clair qui indique que les données sont recueillies afin de mieux comprendre comment attirer des candidats de groupes sous-représentés et de favoriser la diversité du bassin de candidatures; mettre en application les bonnes pratiques de déclaration volontaire décrites plus loin. Consulter la foire aux questions portant sur la déclaration volontaire.
  • Encourager le milieu universitaire et les personnes intéressées à entrer en contact avec des personnes de groupes sous-représentés et à leur suggérer de poser leur candidature.
  • Vérifier si le bassin de candidatures est suffisamment diversifié (les cibles en matière d’équité du Programme, qui sont fondées principalement sur la composition de la population canadienne, pourraient servir à établir les pourcentages à cibler : 22 p. 100 pour les personnes de minorités racisées, 4,9 p. 100 pour les Autochtones, 50,9 p. 100 pour les femmes et 7,5 p. 100 pour les personnes handicapées). Si le bassin n’est pas assez grand ou suffisamment diversifié, repousser la date limite ou réviser attentivement l’annonce pour en éliminer les obstacles potentiels et la diffuser à nouveau.
  • Traiter les candidats non retenus avec courtoisie et respect, en leur annonçant la décision aussi rapidement que possible.
  • Être conscient que les candidats les plus qualifiés ne sont pas nécessairement ceux qui comptent le plus d’années d’expérience, de publications ou de réalisations universitaires. Par exemple, une personne qui s’est éloignée de son travail ou de ses études pendant un certain temps pour des raisons familiales ou une personne handicapée dont la charge de travail est allégée n’auront peut-être pas autant de publications à leur actif, mais pourraient se démarquer par le contenu et la qualité de leurs travaux.
  • Reconnaître la valeur de résultats de recherche publiés sur des supports différents ou sur des plateformes différentes. Des candidats de groupes sous-représentés peuvent publier des articles dans des revues sans comité de lecture sur des enjeux importants pour des communautés ou des populations données. Certains candidats autochtones axent notamment leurs travaux sur des recherches répondant aux besoins de leur communauté plutôt que sur des publications dans des revues à comité de lecture. D’autres chercheurs se consacrent à du travail communautaire ou à l’élaboration de politiques, car ce sont les domaines où leurs recherches ont le plus de retombées. Il faut reconnaître ces travaux et leur attribuer la même valeur qu’à des publications dans des revues à comité de lecture.

C) Comité d’embauche

  • Former un comité d’embauche diversifié, comprenant un membre du corps professoral spécialiste de l’équité, de la diversité et de l’inclusion – idéalement le président – qui devra veiller à ce que ces questions soient intégrées à toutes les facettes du travail du comité. Il est également possible de donner des instructions claires au président afin qu’il soulève ces questions pendant les discussions. S’il est impossible d’inclure un membre ayant de l’expertise en la matière, faire entrer un conseiller en équité, diversité et inclusion au comité d’embauche. Demander aux membres du comité de déclarer tout conflit d’intérêts potentiel avant d’amorcer les délibérations et gérer les conflits d’intérêts durant l’entièreté du processus.
  • Offrir la formation obligatoire sur l’équité, la diversité et l’inclusion à tous les membres du comité, portant notamment sur la manière de reconnaître et de combattre les préjugés inconscients, implicites, manifestes, préjudiciables et autres (par exemple la douzaine de préjugés grossiers évoqués dans le livre The Equity Myth). Voici d’autres formations importantes sur l’équité, la diversité et l’inclusion pour les membres des comités et le personnel : lutte contre le racisme, formation Allié-e-s, communications et lieux de travail inclusifs, réconciliation, intersectionnalité, compétences interculturelles, accessibilité et accommodements et champions du changement.
  • Repérer les préjugés, stéréotypes et microagressions potentiels qui ressortent des délibérations et aider les membres du comité à s’en affranchir.
  • Fournir aux comités de recrutement une boîte à outils comprenant :
    • un exemplaire du présent guide;
    • la politique sur les conflits d’intérêts de l’établissement;
    • une méthodologie détaillée pour préparer des descriptions exactes des compétences, des capacités, de l’expérience et des qualités nécessaires;
    • des conseils sur la façon d’évaluer les dossiers de candidature comportant des recherches fondées sur les modes d’appréhension du savoir autochtones, des recherches communautaires ou axées sur les communautés, des publications sans comité de lecture, etc., ainsi qu’une liste des personnes-ressources au sein de l’établissement qui peuvent apporter des précisions;
    • les cibles et les lacunes en matière d’équité de l’établissement (présentées en données agrégées s’il y en a moins de cinq, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels), son engagement envers l’équité, la diversité et l’inclusion, ainsi que son plan d’action pour respecter cet engagement;
    • une liste de suggestions de questions d’entrevue efficaces (ainsi qu’une liste de questions qui ne sont pas acceptables, par exemple « Quelles sont vos responsabilités parentales? », « Êtes-vous marié(e)? », etc.);
    • les aspects liés aux mesures d’adaptation, en gardant à l’esprit que les aménagements visant à favoriser l’accessibilité avantagent souvent toutes les personnes qui présentent leur candidature;
    • les principales étapes visant à rendre le processus décisionnel ouvert et transparent.

Des pratiques particulières s’appliquent au recrutement à l’étranger.

  • S’il y a lieu, engager une firme de recrutement à portée internationale avec de l’expertise à l’étranger, capable de trouver des candidats issus de la diversité. Opter toutefois pour une démarche de recrutement à plusieurs volets : en plus d’avoir recours à une firme de recrutement, diffuser largement les annonces de postes à pourvoir sur tous les réseaux pertinents, y compris les réseaux sociaux.
  • S’assurer d’avoir assez de temps pour constituer un bassin de candidatures d’une diversité optimale.
  • Encourager une réflexion stratégique sur la façon d’attirer des chercheurs étrangers qui ne pensent peut-être pas à changer de poste.
  • Envisager d’intégrer aux comités de recrutement et de sélection des personnes de l’étranger.

D) Entrevue

  • Classer les critères de sélection par ordre d’importance avant d’évaluer les demandes, afin de garantir l’impartialité, la cohérence et la transparence du processus. Clarifier les attentes avec les membres du comité avant que l’entrevue ne commence. Utiliser une matrice d’évaluation.
  • Utiliser un même processus d’évaluation pour toutes les candidatures.
  • Rendre toutes les composantes du processus accessibles. Au moment d’inviter une personne à une entrevue, énoncer clairement que l’établissement tiendra compte de ses besoins en matière d’adaptation et y donnera suite.
  • Envisager d’offrir les mêmes mesures d’adaptation à tous les candidats pour limiter la possibilité de préjugés inconscients au sein du comité d’embauche et pour que des mesures soient offertes à toutes les personnes qui en ont besoin, même à celles qui n’en font pas la demande. Il vaut mieux être inclusif de manière proactive en favorisant l’accessibilité du processus dès le départ.
  • Préparer les candidats à l’entrevue; leur indiquer, par exemple, la durée de l’entrevue, l’identité des membres du comité ainsi que le type et le nombre de questions posées.
  • Envisager de fournir les questions aux candidats de 30 à 40 minutes avant l’entrevue afin qu’ils puissent se préparer.
  • Tenir compte des différences dans les styles de communication et de présentation en utilisant différentes formules d’évaluation (par exemple une évaluation d’une conférence ou de travaux scientifiques pourrait compléter l’entrevue).
  • Indiquer clairement que les interruptions de carrière en raison d’obligations familiales, de soins médicaux ou de responsabilités communautaires n’auront aucune incidence négative sur la décision d’embauche.
  • Profiter de la visite (s’il y a lieu) pour promouvoir l’établissement et le milieu de vie. Donner aux candidats l’occasion d’échanger en privé avec des membres du personnel ou du corps professoral qui ne participent pas directement au recrutement et qui peuvent les renseigner sur les écoles, le logement, les services de garde pour les enfants, les lieux de culte, les cours de langue ou tout autre élément susceptible d’intéresser un candidat avant son déménagement dans une collectivité. Donner également la chance aux candidats de rencontrer des étudiantes et étudiants du premier cycle ou des cycles supérieurs.
  • Personnaliser le plus possible la visite du candidat. Présenter le candidat à des membres du corps professoral aux intérêts de recherche semblables. Réfléchir au type d’information et de personnes-ressources qui pourraient être utiles au candidat (par exemple y a-t-il des associations du corps professoral ou des groupes composés de membres du corps professoral ou de membres du personnel faisant partie des groupes sous-représentés ou s’occupant de questions d’équité, de diversité et d’inclusion? Y a-t-il un membre aîné ou métis de l’assemblée universitaire qui collabore avec l’établissement à cet égard?).
  • Offrir une visite aussi personnalisée à tous les candidats et veiller à ce que tous les aspects du recrutement et de la mise en candidature soient fondés sur les principes d’équité, d’impartialité et de transparence.
  • Ne pas poser de questions qui ne sont pas acceptables dans les parties plus informelles de l’entrevue et ne pas utiliser les renseignements personnels sur les candidats appris pendant cette étape (par exemple au sujet de leur situation familiale) dans le cadre du processus décisionnel.
  • Veiller à l’équité de la méthode d’évaluation des candidats. L’examiner en tenant compte des principes d’équité, de diversité et d’inclusion. Pour ce faire :
    • remettre en question le fait de récompenser ou de surévaluer ce qui est usuel ou correspond à ses propres préjugés disciplinaires;
    • prendre en compte une diversité de pensées, de méthodes et d’expériences;
    • évaluer l’engagement réel des candidats envers l’équité, la diversité et l’inclusion.

E) Entrevue en ligne

Lors d’une entrevue en ligne, suivre également les principes suivants.

  • Appeler les candidats une semaine avant leur entrevue pour leur expliquer la procédure en ligne et régler tout problème potentiel. Reconnaître que la technologie peut ajouter un stress supplémentaire au processus (problèmes de connexion possibles). Se doter d’un plan A, d’une procédure et d’un plan B que tous les participants connaissent et comprennent.
  • Tenir compte des fuseaux horaires et des obligations familiales dans la planification des entrevues.
  • Vérifier que les membres du comité connaissent bien la technologie.
  • Donner aux candidats et aux membres du comité un numéro de téléphone (par exemple celui du président du comité de recrutement) à composer en cas de problème technique ou de coupure de connexion.
  • Vérifier si la connexion internet est assez performante pour réduire les risques d’interruption d’appel ou de décalage vidéo ou audio.
  • Utiliser une plateforme accessible pour tous les candidats. Tenir compte des obstacles comme les coûts et les restrictions géographiques, ou des mesures d’adaptation pour la communication (technologies pour personnes malentendantes). Veiller également à ce que les candidats puissent bien voir chacun des membres du comité (notamment leur bouche lorsqu’ils parlent) pendant toute l’entrevue.
  • Vérifier la qualité de la connexion auprès des candidats avant le début de l’entrevue et leur rappeler le numéro à composer en cas de problème technique. Leur expliquer la procédure en cas de problème technique avant de commencer (report de l’entrevue en cas de problème de connexion majeur, désactivation de l’audio ou de la vidéo des membres du comité pour améliorer la connexion au besoin).
  • Durant l’entrevue, mettre en sourdine le microphone des personnes qui ne parlent pas pour limiter le bruit ambiant et regarder la caméra (et non l’écran). Il est important que les candidats puissent percevoir le langage corporel des membres du comité dans ce type de situation. Tous les membres du comité doivent se présenter. Faire en sorte que les candidats puissent voir tous les membres en même temps (chaque membre doit placer sa caméra à cette fin). Si un problème de connexion oblige les membres à éteindre leur caméra, en laisser au moins une ouverte.
  • Les membres du comité doivent être concentrés sur l’entrevue et sur les candidats et s’efforcer de minimiser les interruptions et les distractions.

F) Décision d’embauche

  • Faire rapport par écrit à la haute direction sur le processus qui a mené à la sélection de la personne retenue. Dans le cas d’un processus stratégique, le comité d’embauche doit justifier la décision de ne pas retenir une ou des personnes du groupe sous-représenté, et cette justification doit être approuvée par le président du comité ou le membre du comité expert en matière d’équité, de diversité et d’inclusion.
  • Éviter d’utiliser des critères subjectifs, comme la capacité d’intégration, car ils peuvent refléter les préjugés des membres du comité. Par exemple, l’introversion et l’extraversion ne font pas partie des critères servant à évaluer l’aptitude à occuper un poste.
  • Envisager l’embauche stratégique (conformément aux lois sur les droits de la personne en vigueur dans la province ou le territoire), au sens où un poste n’est offert qu’aux personnes d’un groupe sous-représenté pour remédier à cette sous-représentation
  • Éviter de sous-évaluer les travaux de recherche ou d’érudition de nature non classique, qui sortent des sentiers battus d’une discipline ou portent sur des questions de genre, d’ethnicité ou d’aptitudes. Le comité de recrutement peut bénéficier de l’aide d’experts pour évaluer les domaines qu’il connaît peu.
  • Rappeler expressément au comité que le besoin de mesures d’adaptation ne doit pas jouer en défaveur d’une candidature dans le cadre du processus d’évaluation.
  • Éviter de faire la moyenne des périodes productives et non productives (congés parentaux, congés pour obligations familiales ou congés de maladie). Par exemple, certains immigrants peuvent avoir mis du temps à obtenir leur diplôme d’études supérieures en raison de difficultés liées au déménagement et à l’adaptation à un nouveau pays et à une nouvelle langue. Par ailleurs, de nombreux chercheurs autochtones obtiennent leur diplôme d’études supérieures plus tard au cours de leur vie et, pour des raisons d’ordre familial, socioéconomique ou autre, peuvent mettre plus de temps pour y arriver.
  • Être au fait des limites inhérentes à certains champs d’études pour ce qui est de publier dans les plateformes de premier ordre et d’attirer des fonds de recherche. Si le marché des travaux de recherche réalisés est restreint, les chiffres que fera valoir la personne qui présente sa candidature pourraient ne pas se comparer à ceux de chercheurs œuvrant dans des domaines classiques.

G) Mise en candidature de titulaires de chaire de recherche du Canada

  • Prêter attention au langage genré en examinant la proposition de recherche. Garder à l’esprit que des recherches ont montré que les femmes et les Autochtones sont moins susceptibles de décrire leurs réalisations personnelles.
  • Fournir les lignes directrices sur la façon de limiter les préjugés involontaires dans les lettres de recommandation. Les recherches ont montré que les répondants sont plus susceptibles d’utiliser des adjectifs qui font ressortir le travail ardu (par exemple appliquée, assidue, consciencieuse) pour décrire les femmes et de faire référence à leur vie privée, tandis qu’ils sont plus susceptibles d’utiliser des qualificatifs élogieux (par exemple exceptionnel, remarquable, excellent) pour décrire les hommes et de faire référence à leur curriculum vitæ, leurs publications ou leurs brevets. Cette façon de faire peut renforcer les préjugés inconscients et avoir un effet négatif sur l’avancement professionnel des femmes.
  • S’assurer que les interruptions de carrière sont décrites clairement et que l’on tire parti, dans la mesure du possible, de la disposition sur la prolongation de périodes indiquées dans le curriculum vitæ que permet le Programme des chaires de recherche du Canada.
  • Réduire le risque de préjugés éventuels au sein du programme de recherche en se conformant à ce que préconisent Le sexe, le genre et la recherche en santé : un outil pour les candidats aux subventions des IRSC des Instituts de recherche en santé du Canada et l’Énoncé de principes en matière de recherche autochtone du Conseil de recherches en sciences humaines. Employer certaines des pratiques exemplaires du guide Pratiques exemplaires en matière d’équité, de diversité et d’inclusion en recherche du fonds Nouvelles frontières en recherche
  • Veiller à ce que tous les titulaires de chaire soient bien soutenus par l’établissement afin de garantir leur succès (par exemple mentorat pour les jeunes chercheurs, allégement de certaines tâches d’enseignement ou administratives, fonds de recherche additionnels, locaux, soutien administratif et embauche d’autres membres du corps professoral).
  • Vérifier le degré de soutien offert aux personnes de groupes sous-représentés afin d’éviter qu’elles soient désavantagées par rapport aux autres titulaires de chaire. Les recherches ont montré qu’il existe toujours des inégalités salariales et des écarts dans le monde universitaire. Par exemple, à l’égard des titulaires de chaire de recherche autochtones, l’établissement devra faire preuve d’ouverture et de soutien en ce qui concerne les questions familiales, les responsabilités communautaires, ainsi que les valeurs, traditions, normes culturelles, cérémonies et pratiques autochtones, comme les congés culturels et les congés de deuil. Ne pas financer les mesures d’adaptation nécessaires à un titulaire de chaire à même les fonds de recherche. Il ne faut pas pénaliser les chercheurs qui ont besoin de mesures d’adaptation.
  • Examiner les enjeux liés à la carrière du partenaire. Le souci de la carrière du conjoint ou de la conjointe est un obstacle au recrutement et au maintien en poste dans le monde universitaire. Les établissements doivent réfléchir à ce qu’ils sont prêts à offrir à un candidat dont le partenaire a aussi besoin d’un emploi (poste dans l’établissement, paiement de services d’une firme de ressources humaines pour faciliter la recherche d’emploi et autres).
  • Mettre en place des mesures pour que les candidats de groupes sous-représentés reçoivent des offres aussi généreuses que les candidats de groupes surreprésentés, comme l’attention portée à l’échelon salarial de départ du candidat. C’est à l’établissement de veiller à ce qu’il n’y ait pas d’écart salarial.
  • Tenir compte des différentes façons de négocier. Il est important de se pencher sur les différences à cet égard entre les cultures et les genres pour veiller à ce qu’elles n’entraînent pas d’injustices dans le degré de soutien.
  • Veiller à ce que tous les titulaires de chaire obtiennent des offres de salaire et d’installation comparables et le même soutien à la recherche (tout en tenant compte des différences en fonction des disciplines).

H) Maintien en poste et promotion

  • Se doter de lignes directrices en matière d’équité, de diversité et d’inclusion pour l’évaluation et la promotion des membres du corps professoral et les faire évaluer par les groupes chargés de surveiller ces questions au sein de l’établissement.
  • Élaborer et mettre en application un programme de mentorat amélioré, qui prévoit des mesures incitant les membres du corps professoral à devenir mentors, une formation sur la façon d’optimiser l’expérience destinée aux mentors et aux mentorés, ainsi que la participation de mentors d’autres départements ou de membres émérites du corps professoral.
  • Reconnaître que le mentorat constitue souvent une responsabilité additionnelle pour les membres du corps professoral qui font partie de groupes sous-représentés et prendre les mesures qui s’imposent pour éviter que ces personnes ne se retrouvent avec une charge de travail disproportionnée. Reconnaître également que, souvent, les personnes de groupes sous-représentés mentorent de manière informelle un grand nombre d’étudiantes et d’étudiants, car elles sont « les seules personnes » de leur faculté ou de leur département (voire de l’établissement, comme c’est souvent le cas pour les membres du corps professoral qui sont noirs ou autochtones) et se sentent responsables de soutenir et de mentorer les étudiantes et étudiants de groupes sous-représentés.
  • Recueillir systématiquement les données de déclaration volontaire désagrégées à tous les niveaux du corps professoral selon les pratiques exemplaires. Suivre de près et analyser ces données afin de déterminer tout obstacle systémique potentiel à l’avancement. Mesurer les progrès effectués et les rendre publics (par exemple établir des cibles de représentation fermes pour les groupes sous-représentés et élaborer une stratégie pour les atteindre).
  • Mener régulièrement des analyses du contexte (annuelles ou bisannuelles) pour repérer les obstacles systémiques. Interroger des membres du corps professoral, des employés et des étudiantes et étudiants aux parcours et compétences divers sur le climat et l’atmosphère de collégialité qui règnent dans l’établissement, ainsi que sur la qualité des efforts déployés en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. Se servir de leurs réponses pour repérer les obstacles systémiques et les éliminer.
  • Définir publiquement ce qui constitue, selon l’établissement, un climat sain sur le campus. L’établissement doit s’engager de façon soutenue et durable à examiner et à évaluer les politiques, les programmes et les réalités structurelles susceptibles d’avoir une incidence sur son climat et d’empêcher l’inclusion de membres du corps professoral de groupes sous-représentés et veiller à remédier à la situation le cas échéant.
  • Organiser des séances d’information sur la promotion, notamment sur les méthodes d’évaluation des dossiers et la préparation optimale d’un curriculum vitæ pour ce processus.
  • Promouvoir les avantages de la diversité au sein de l’établissement. Indiquer explicitement que la coexistence de différentes perspectives et identités au sein de l’établissement et du corps professoral permet d’enrichir la rigueur intellectuelle, l’ouverture aux réalités culturelles et la capacité d’innovation de la communauté de chercheurs. La visibilité des personnes de groupes sous-représentés occupant des fonctions importantes a également un effet positif sur la population étudiante, qui voit une diversité de modèles de chercheurs dans toutes les disciplines.
  • Faire de la promotion des principes d’équité, de diversité et d’inclusion dans les travaux académiques un critère à considérer dans le cadre des délibérations menant à des mises en candidature ou à l’attribution de prix à des membres du corps professoral.
  • Mettre les évaluations de l’enseignement en contexte. Par exemple, les évaluations des étudiantes et étudiants sont subjectives et souvent influencées par des préjugés inconscients ou autres. Le genre, le handicap, la race, les compétences linguistiques (travail dans une deuxième ou une troisième langue) et la culture peuvent influencer la façon d’enseigner et la perception que l’étudiante ou l’étudiant a de la personne qui enseigne. La recherche a montré que ce phénomène se produit notamment pour les femmes, les personnes non binaires ou les personnes trans qui enseignent dans des domaines à prédominance masculine, comme le génie.
  • Désigner une personne de l’établissement qui pourra aider les titulaires de chaire à résoudre les problèmes auxquels ils pourraient faire face au cours des premières années de leur mandat.
  • Veiller à ce que l’établissement dispose de politiques pour régler rapidement et efficacement les incidents de discours haineux, de violence, de harcèlement et d’autres formes de discrimination envers les groupes sous-représentés. Ces politiques doivent protéger les membres de la communauté visés par les agressions.

Partie II – Autres points importants à considérer

I) Besoins et planification organisationnels

  • Tenir compte de l’équité, de la diversité et de l’inclusion au moment d’évaluer les besoins, les objectifs et les risques organisationnels. Intégrer des pratiques inclusives pour accroître la participation des personnes des groupes sous-représentés à l’élaboration de plans stratégiques. Voici des exemples de questions à poser.
    • Y a-t-il des personnes de groupes sous-représentés au sein de la haute direction et à des postes de recherche?
    • Y a-t-il des personnes de groupes sous-représentés qui sont des modèles pour les personnes sous-représentées de la communauté de l’établissement d’enseignement?
    • Y a-t-il des personnes de groupes sous-représentés qui sont des mentors pour le corps professoral et la population étudiante?
    • Y a-t-il des personnes d’identités plurielles dans ces mêmes rôles?
    • Comment l’établissement détermine-t-il la façon dont il récompense le leadership en matière d’équité, de diversité et d’inclusion et la façon dont il reconnaît et souligne les réalisations à cet égard?
    • Comment les grands messages sur l’importance de l’équité, de la diversité et de l’inclusion pour l’excellence en recherche sont-ils diffusés à tous les niveaux de l’établissement? Comment ces messages sont-ils renforcés par des mesures concrètes?
    • Existe-t-il des mesures de reddition de comptes à la population et de transparence?
  • Créer un poste de chef de file assorti des responsabilités suivantes :
    • fournir des conseils à la haute direction en ce qui concerne la meilleure façon de prendre en compte l’équité, la diversité et l’inclusion dans la planification et les procédures;
    • mettre en place des activités de sensibilisation et d’éducation afin de favoriser et de soutenir un environnement inclusif et diversifié sur l’ensemble du campus;
    • créer des ressources et offrir une formation en matière d’équité, de diversité et d’inclusion axées sur les besoins et les réalités des personnes des groupes sous-représentés;
    • promouvoir la valeur de l’équité, de la diversité et de l’inclusion, particulièrement lorsqu’il s’agit de susciter l’excellence en recherche;
    • célébrer et promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion par des activités.
  • Inclure des mesures visant à promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion dans toutes les évaluations du rendement des hauts dirigeants.
  • Faire part des objectifs en matière d’équité, de diversité et d’inclusion à l’ensemble du corps professoral, du personnel administratif et de la population étudiante et aux associations étudiantes. De plus, mettre en place un mécanisme de reddition de comptes à la population et le communiquer à l’ensemble de la communauté.
  • Évaluer en partie le rendement des doyennes et doyens, des membres de la direction des départements et des vice-rectrices et vice-recteurs d’après la façon dont elles et ils mettent en application dans leur travail les principes et les pratiques exemplaires en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. Inclure des mesures visant à promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion dans les plans de rendement des cadres intermédiaires.
  • Mettre en place une formation annuelle obligatoire sur l’équité, la diversité et l’inclusion (par exemple sur la lutte contre le racisme et sur la réconciliation) pour tous les membres de l’équipe de direction.
  • Examiner les politiques, les pratiques et les procédures en vigueur du point de vue de l’équité, de la diversité, de l’inclusion et de l’intersectionnalité, afin de cerner les lacunes possibles, les points forts et les aspects à améliorer dans le recrutement et le maintien en poste des personnes des groupes sous-représentés.
  • Conserver les documents attestant du fait que toutes les décisions relatives aux mises en candidature, aux nominations et à l’embauche ont été prises en fonction du mérite et mettre en évidence l’excellence en recherche dans les communications publiques au sujet des nominations. Ces communications viendront renforcer le message selon lequel les personnes des groupes sous-représentés ont été nommées titulaires d’une chaire en raison de la valeur de leurs travaux.

J) Déclaration volontaire

  • Au moment d’exécuter une enquête ou un recensement, fournir la définition de chaque groupe désigné, notamment les communautés LGBTQ2+, puis demander si le candidat déclare volontairement faire partie d’un de ces groupes. Les choix devraient être inclusifs (p ex. homme, femme, de genre neutre, non binaire, trans ou bispirituel), et chaque question devrait offrir la possibilité de ne pas répondre.
  • Recueillir les données désagrégées pour chaque groupe désigné afin de cerner les obstacles systémiques dans les politiques et processus.
  • Expliquer les objectifs du questionnaire, la façon dont les données seront utilisées, les considérations liées au respect de la vie privée et l’importance que revêt la déclaration volontaire pour donner une idée exacte de la représentation équitable.
  • Respecter les raisons pour lesquelles une personne peut décider de ne pas déclarer volontairement faire partie de l’un des groupes désignés; reconnaître que la déclaration volontaire est un choix.
  • Renvoyer clairement à la politique relative à la confidentialité ainsi qu’aux méthodes de protection et à l’utilisation prévue des renseignements recueillis.
  • S’assurer que les membres de la haute direction (de même que les représentants syndicaux) comprennent les objectifs et les données de l’établissement sur l’équité et la diversité et qu’ils peuvent les communiquer.
  • Joindre au questionnaire sur l’équité une lettre d’accompagnement de la part de la rectrice ou du recteur ou de la vice-rectrice ou du vice-recteur à la recherche.
  • Penser à créer une vidéo (avec sous-titrage codé) sur la déclaration volontaire et la diversité de l’effectif. Désigner des membres de la direction et du personnel d’origines diverses à titre de champions, pour expliquer l’importance de la déclaration volontaire et encourager les répondants en ce sens. Envisager de mener périodiquement une campagne portant sur la déclaration volontaire.
  • Désigner un ou plusieurs membres du personnel pour encourager les répondants à déclarer volontairement leur appartenance aux groupes sous-représentés. Envoyer des rappels.
  • Expliquer clairement comment il est possible de modifier la déclaration volontaire, lorsque souhaité.
  • Demander de préciser le rang et l’ancienneté, afin d’être en mesure de recueillir des données sur d’éventuels obstacles systémiques à la promotion de personnes des groupes sous-représentés à des postes supérieurs au sein de l’établissement.
  • Ne jamais présumer ou tenter de deviner le genre, la race ou les autres caractéristiques d’une personne. Cela constituerait une violation du droit à la vie privée de la personne et pourrait donner lieu à des erreurs ou à de fausses représentations. Ne pas s’appuyer sur des suppositions relatives à l’identité des personnes (si elles choisissent de ne pas faire de déclaration volontaire). Ne pas « catégoriser » les candidats selon leur apparence.
  • Éviter le recours à des énoncés généraux concernant l’équité (par exemple « Cet établissement célèbre la diversité et estime qu’il est nécessaire de promouvoir l’égalité des chances »). Utiliser plutôt l’énoncé relatif à l’équité, à la diversité et à l’inclusion pour insister sur l’engagement de l’établissement en matière d’équité et l’appuyer au moyen d’exemples ou d’un plan d’action (par exemple « Cet établissement fait la promotion de l’équité et s’engage à ce que sa communauté soit diversifiée et inclusive. Il accueille favorablement les candidatures présentées par des personnes de minorités racisées, des femmes, des Autochtones, des personnes handicapées, des personnes de toute orientation sexuelle et identité de genre et quiconque possédant les compétences et les connaissances nécessaires pour travailler efficacement en collaboration avec des communautés diversifiées et contribuer à l’excellence en recherche de l’établissement. Il cherche à maintenir son engagement à l’égard de l’excellence et reconnaît que le fait d’accroître la diversité au sein de son corps professoral et de créer un environnement inclusif va dans le sens de cet objectif »).
  • Supprimer les décomptes de données inférieurs à cinq lorsque les données sont communiquées ou publiées; en effet, il est plus facile de savoir de qui il s’agit quand le nombre de titulaires de chaire ou de personnes est inférieur à cinq.
  • Inclure les taux de non-déclaration au moment de présenter les données, de sorte que la marge d’erreur et la fiabilité des données soient transparentes.
  • Consulter le Formulaire de déclaration volontaire et la Foire aux questions du Programme pour plus de renseignements.

K) Milieu de travail

  • S’assurer que les activités en matière d’équité, de diversité et d’inclusion de l’établissement ne soient pas purement symboliques ou superficielles en veillant à ce qu’elles disposent de ressources suffisantes. Prendre des mesures pour faire progresser l’équité, la diversité et l’inclusion à tous les niveaux de l’établissement.
  • Faire en sorte que l’embauche de candidats diversifiés soit une priorité pour l’établissement, surtout dans la haute direction.
  • Faire valoir que les efforts en matière d’équité, de diversité et d’inclusion constituent une responsabilité qui incombe à tous et à toutes au sein de l’établissement.
  • Établir des critères et des indicateurs de diversité et d’inclusion. Envisager d’avoir recours aux Global Diversity, Equity & Inclusion Benchmarks (critères permettant de mesurer la diversité et de favoriser l’inclusion, en anglais) ou à l’Intercultural Development Inventory (inventaire du développement interculturel, en anglais) pour évaluer la diversité et le caractère inclusif de la communauté de l’établissement et les aspects à améliorer.
  • Surveiller, d’un point de vue intersectionnel, combien de membres du corps professoral sont contractuels, qui sont les membres du corps professoral promus et combien de temps s’écoule avant l’obtention de la permanence. Surveiller les exigences imposées aux membres du corps professoral qui sont de groupes sous-représentés dans le processus d’obtention de la permanence pour s’assurer qu’elles ne sont pas plus élevées que pour les autres membres du corps professoral.
  • Soumettre un rapport sur la diversité des hauts dirigeants de l’établissement.
  • Former un comité consultatif sur l’équité, la diversité et l’inclusion, composé de membres du personnel provenant de divers domaines et de groupes sous-représentés et chargé de définir les questions à examiner, de concevoir des manières réalistes d’aborder ces questions et d’inciter le corps professoral, la direction et le personnel à s’engager à l’égard de l’équité. Ce comité doit relever directement de la haute direction.
  • Organiser des conférences publiques animées par des personnes de groupes sous-représentés et portant sur des sujets qui les préoccupent (par exemple les femmes en sciences, les démarches autochtones en matière de recherche, les chercheurs noirs ou la semaine de la fierté).
  • Créer un lieu sûr où les personnes qui ne sont pas toujours vues et écoutées se sentent à l’aise de participer aux conversations. Par exemple, un établissement peut organiser des colloques interactifs sur des sujets ayant trait à l’équité, à la diversité et à l’inclusion pendant la pause-repas, de sorte que les membres du corps professoral, les étudiantes et les étudiants et le personnel puissent y participer.
  • Évaluer la stratégie de communication de l’établissement et son incidence sur les efforts déployés en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (par exemple promouvoir les réussites des membres du corps professoral qui sont de groupes sous-représentés, intégrer des citations de membres du corps professoral et d’étudiantes et étudiants de groupes sous-représentés dans le matériel promotionnel, organiser des conférences qui mettent de l’avant l’excellence en recherche des personnes des groupes sous-représentés).
  • Toujours obtenir l’autorisation des personnes concernées lorsque leur image est utilisée dans des outils de promotion tels que des sites Web, des médias sociaux, des brochures, des photos et des présentations.
  • Mettre en place, à l’intention des personnes qui désirent bénéficier de ces services, d’un réseau d’aînés, de dépositaires du savoir traditionnel, de guérisseurs traditionnels et d’installations répondant aux besoins des Autochtones.
  • Reconnaître que l’établissement est situé sur les terres traditionnelles des Autochtones et intégrer l’utilisation des langues autochtones dans les activités, les cérémonies et les réunions.
  • S’assurer que la contribution de la culture autochtone, des aînés et des Métis membres de l’assemblée universitaire est visible et durable dans tous les aspects des activités de l’établissement et qu’elle ne fait pas l’objet d’une entité séparée comme un bureau sur l’équité ou une initiative en ressources humaines.
  • Préparer les réponses de l’établissement aux appels à l’action de la Commission de vérité et réconciliation en menant de vastes consultations sur la mise en œuvre d’initiatives et de plans précis.
  • Tenir à jour une liste d’employés et de personnes-ressources de la communauté qui appuient les groupes sous-représentés, dont des experts-conseils en immigration, des organismes autochtones dans les réserves ou hors réserves, des organismes des communautés noires, des services d’accessibilité, des spécialistes en gestion de l’invalidité, des conseillers en droits de la personne, des conseillers en relation avec le corps professoral, des cliniques médicales, notamment des spécialistes en santé mentale, et des partenaires en ressources humaines.
  • Fournir des ressources appropriées facilement accessibles au personnel : services de garde sur place avec salles d’allaitement, salles de prière et de méditation multiconfessionnelles, mesures d’accommodement pour les étudiantes et étudiants, les membres du corps professoral et les employés qui jeûnent durant le ramadan, toilettes non genrées, souplesse en ce qui concerne la prise de congés payés aux fins d’obligations, de fêtes, de cérémonies et de rites religieux et autres.
  • S’assurer d’un engagement fort et visible en matière d’équité, de diversité et d’inclusion de la part de la direction de l’établissement. Envisager de publier de façon bien visible, dans une page Web consacrée à la diversité, un énoncé faisant état de l’engagement de la rectrice ou du recteur de l’établissement, distribuer des messages et diffuser des déclarations publiques sur la diversité et publier, dans le site Web de l’établissement, des vidéos dans lesquelles des personnes qui ont de l’influence sur le campus traitent de la diversité.
  • Reconnaître les efforts visant à faire progresser l’équité, la diversité et l’inclusion au sein de l’établissement au moyen de prix décernés pour la diversité. Ces prix doivent être remis par la rectrice ou le recteur de l’établissement, afin de souligner à quel point il est important d’effectuer des progrès en matière d’équité, de diversité et d’inclusion.
  • Suivre de près les rapports annuels pour cerner et dissiper les préoccupations en matière d’équité, de diversité et d’inclusion.
  • Échanger des pratiques exemplaires avec les autres établissements d’enseignement canadiens.
  • Éviter les mesures purement symboliques. Il arrive que les groupes sous-représentés au sein d’un établissement soient visés par des mesures purement symboliques; on peut penser au fait de se voir offrir un poste au sein d’un comité consultatif ou d’un comité de sélection pour représenter un autre point de vue, de devenir conseiller pédagogique pour un groupe sous-représenté d’étudiantes et d’étudiants ou d’offrir du mentorat à des étudiantes et étudiants en fonction de sa propre identité et de celle des étudiantes et étudiants et non du domaine d’étude. Certaines de ces pratiques ont des répercussions positives, mais elles augmentent les obligations du corps professoral (« taxe de l’équité »). Par ailleurs, les mesures peuvent être considérées comme purement symboliques si elles ne permettent pas d’exprimer les préoccupations, de les prendre en compte ou de les dissiper. Pour faire preuve d’équité, de diversité et d’inclusion, des efforts concertés devraient être déployés afin que des liens empreints de respect et de confiance se tissent entre la direction de l’établissement et les personnes des groupes sous-représentés.
  • Ne pas faire de suppositions sur les caractéristiques personnelles des chercheurs selon leurs domaines de recherche.

L) Plaintes

  • Établir un processus en bonne et due forme par lequel l’établissement gère les plaintes en lien avec l’équité, la diversité et l’inclusion de ses titulaires de chaire et membres du corps professoral et le faire connaître.
  • Communiquer les coordonnées des personnes responsables de la gestion des préoccupations et des plaintes en matière d’équité, de diversité et d’inclusion.
  • Mettre en place une méthode pour faire le suivi des plaintes et préoccupations et y répondre. Présenter un rapport annuel à la haute direction.
  • Lors de l’élaboration d’un système de traitement des plaintes en matière d’équité, de diversité et d’inclusion, les établissements devraient prévoir les éléments suivants :
    • Comprendre qu’un système solide de traitement des plaintes joue un rôle important lorsqu’il est question d’équité, de diversité et d’inclusion, puisque les plaintes mettent au jour les points que l’établissement pourrait améliorer.
    • Éliminer les obstacles administratifs du processus de dépôt et de traitement des plaintes : éliminer ou limiter les contraintes de temps liées au moment de déposer une plainte, aborder les préoccupations rapidement et en profondeur et autres.
    • Comprendre que certains plaignants pourraient ne pas se sentir écoutés et avoir l’impression que leur plainte est rapidement classée (voir les travaux de Sara Ahmed sur le concept de plaintes) ou n’est pas prise au sérieux. Se rappeler qu’une plainte est la trace de l’expérience d’une personne. Faire en sorte que le plaignant se sente écouté et prendre les mesures qui s’imposent.
    • Reconnaître que le langage utilisé pourrait nuire aux plaintes (p. ex. plaintes fondées, allégations et autres).
    • Ne pas se concentrer sur le processus, mais plutôt sur la recherche d’une solution. Proposer la médiation aux parties et les soutenir durant toutes les étapes du traitement de la plainte.
    • Faire en sorte qu’un cadre supérieur rencontre le plaignant. Ce cadre supérieur devrait avoir suivi une formation sur la gestion de conflit et l’écoute active.
  • S’assurer que les informations en lien avec le processus de plainte soient faciles à trouver sur les sites Web.
  • Prendre les mesures nécessaires pour éviter que les plaintes soient utilisées contre les plaignants en aidant ces derniers et en s’assurant qu’ils ne subissent pas de représailles.
  • Préserver la confidentialité en tout temps.
  • Lorsque le règlement rapide de la plainte nécessite qu’une tierce partie en soit informée, faire savoir au plaignant à quel moment celle-ci est mise au courant.
  • Lors de la fermeture d’un dossier de plainte, veiller à ce que les raisons soient documentées et communiquées à toutes les parties. Examiner les raisons du point de vue de l’équité, de la diversité et de l’inclusion. Transmettre les informations sur le processus d’appel avec la décision, le cas échéant.
  • Examiner les plaintes déposées à répétition. Lorsqu’une même plainte ou des plaintes semblables sont déposées, un obstacle d’ordre systémique ou un problème important de l’établissement pourrait être en cause et devrait être éliminé. Cependant, une plainte isolée peut aussi être le fait d’un obstacle d’ordre systémique.

M) Définitions

On trouvera ici les définitions des termes et des principes d’équité, de diversité et d’inclusion.

Capacitisme : attitude ou comportement qui porte préjudice à une personne ou à un groupe de personnes ayant des incapacités, particulièrement physiques.

Colonialisme : pratique de domination supposant la soumission complète d’un peuple à un autre. La colonisation de peuplement – comme dans le cas du Canada – désigne le processus singulier dans le cadre duquel les colons ne quittent pas le territoire et y exercent une souveraineté continue, tout en œuvrant activement à l’assimilation des populations autochtones et à l’extinction de leurs cultures, traditions et liens à la terre.

Hétéronormativité : cadre culturel ou social, souvent implicite, selon lequel tout le monde est hétérosexuel et qu’il s’agit là de la norme. L’hétéronormativité engendre la marginalisation des minorités sexuelles. Elle repose soit sur l’effacement de ces dernières, soit sur un préjugé favorable envers les personnes hétérosexuelles, soit sur ces deux prémisses.

Homophobie : attitude de peur, de dégoût ou d’hostilité envers les homosexuels et l’homosexualité, ainsi que les préjugés dont ils font l’objet.

Intersectionnalité : cadre théorique élaboré par la professeure Kimberlé Crenshaw en 1989, dans un article intitulé « Demarginalizing the Intersection of Race and Sex: A Black Feminist Critique of Antidiscrimination Doctrine, Feminist Theory and Antiracist Politics », publié dans The University of Chicago Legal Forum. Elle y explique comment les femmes afro-américaines font l’objet de discrimination et de préjudices en raison à la fois de leur sexe et de leur race. Cette approche ou cet angle d’analyse est une pratique exemplaire et aide les chercheurs à mieux comprendre et à surmonter les multiples obstacles et préjudices auxquels font face les personnes présentant des facteurs identitaires sociaux intersectionnels, tels que la race, le genre, la sexualité et la classe. L’adoption d’une approche intersectionnelle dans l’élaboration de politiques et de projets de recherche permet de mieux cerner et de mieux surmonter les obstacles d’ordre systémique.

LGBTQ2+ : acronyme qui signifie lesbienne, gai, bisexuel, transgenre, queer et bispirituel. Le signe « + » indique que cette liste est non exhaustive, puisqu’il existe une multitude de genres et d’orientations sexuelles.

Microagressions : désigne les interactions verbales, les mesures institutionnelles et les comportements subtils et courants qui véhiculent des stéréotypes ou de la discrimination à l’égard de groupes de personnes (qui sont souvent des groupes sous-représentés). Depuis que ce concept a été mis de l’avant dans les années 1970 par Chester M. Pierce dans le cadre de travaux de recherche sur les expériences des Afro-Américains, la recherche sur les microagressions a beaucoup évolué et porte maintenant sur les expériences vécues par les Autochtones, les personnes ayant un handicap, les femmes, les personnes des communautés LGBTQ2+ ainsi que par des groupes raciaux, ethniques et religieux. Pris isolément, un cas de microagression peut sembler banal; toutefois, les personnes des groupes sous-représentés subissent souvent la même microagression de façon répétée, ce qui entraîne des répercussions négatives sur le plan affectif, social, psychologique et sur celui de la santé physique et peut également avoir une incidence sur leur productivité et leur sentiment d’inclusion au travail. Parmi les exemples de microagression, mentionnons le fait de sous-entendre qu’une personne d’un groupe sous-représenté a été embauchée pour satisfaire aux exigences en matière d’équité, de demander à une personne d’où elle vient « réellement », de minimiser les effets de la race, du genre, des capacités et autres sur les expériences vécues par une personne ou encore de sous-entendre que la réaction d’une personne à une situation donnée est attribuable à sa susceptibilité, et non à la nature de la situation.

Obstacles d’ordre systémique : politiques ou pratiques qui empêchent certaines personnes de groupes sous-représentés de bénéficier d’un accès égal à des emplois, à des services ou à des programmes, ou les excluent. Ces obstacles sont de nature systémique, ce qui signifie qu’ils résultent de pratiques, de politiques, de traditions ou de valeurs institutionnelles qui peuvent être « involontaires » ou « invisibles » pour les personnes qui ne sont pas touchées, mais qui ont des répercussions graves et durables sur la vie des personnes touchées (cheminement professionnel et ou santé physique ou mentale).

Préjugé inconscient : attitude, stéréotype, motivation ou hypothèse de nature implicite qui peut se manifester à l’insu de la personne qui affiche ce préjugé ou indépendamment de son contrôle ou de son intention. Le préjugé inconscient est le fruit de l’expérience de vie des individus, et nul n’est à l’abri. Tout le monde a des préjugés implicites ou inconscients. À titre d’exemples, mentionnons les préjugés fondés sur le sexe, la culture, la race ou l’origine ethnique, l’âge, la langue et les préjugés d’ordre institutionnel. Au fil du temps, les décisions qui s’appuient sur des préjugés inconscients peuvent avoir un effet cumulatif qui finit par influer grandement sur la vie et l’égalité des chances des personnes concernées.

Racisme : toute action individuelle ou pratique institutionnelle qui traite les gens différemment en raison de leur couleur ou de leur ethnicité. Cette distinction est souvent utilisée pour justifier la discrimination.

Sexisme : attitude de discrimination fondée sur le sexe.

Tokénisme ou mesure purement symbolique : pratique consistant à faire quelque chose (comme engager une personne qui fait partie d’un groupe minoritaire) uniquement pour empêcher les critiques et donner l’impression que les gens sont traités équitablement.

Ressources

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