Guide des pratiques exemplaires de recrutement, d’embauche et de maintien en poste visant à favoriser l’équité, la diversité et l’inclusion


Sommaire des modifications (septembre 2018) :

  • dans la version anglaise du document, le terme « Aboriginal Peoples » (Loi constitutionnelle de 1982) a été remplacé par « Indigenous peoples », modification qui n’a pas d’incidence sur la version française;
  • des pratiques exemplaires tenant compte des Autochtones ont été ajoutées;
  • une section a été ajoutée sur le plan d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion.

Introduction

Le Secrétariat des programmes interorganismes à l’intention des établissements (le Secrétariat) administre le Programme des chaires de recherche du Canada, le Fonds de soutien à la recherche, le Programme des chaires d’excellence en recherche du Canada, le Fonds d’excellence en recherche Apogée Canada et le Programme des chaires de recherche Canada 150. Le Secrétariat est fermement résolu à accroître l’équité, la diversité et l’inclusion dans tous ces programmes. Il définit l’équité comme étant l’élimination des préjugés et des obstacles systémiques, de manière à favoriser l’inclusion et de sorte que toutes les personnes jouissent du même accès aux programmes et puissent en tirer les mêmes avantages.

Pour ce faire, les établissements doivent adopter la diversité, que l’on définit comme étant les différences fondées sur la race, la couleur, le lieu d’origine, la religion, le statut d’immigrant ou de nouvel arrivant, l’origine ethnique, les capacités, le sexe, l’orientation sexuelle, l’identité de genre, l’expression du genre et l’âge. La reconnaissance et la valorisation de la diversité et de l’équité doivent être accompagnées d’efforts concertés afin de veiller à l’inclusion de populations variées et sous-représentées, ce qui signifie que les personnes doivent être et se sentir valorisées, respectées et soutenues de manière égale.

L’établissement doit s’efforcer de mettre en place les conditions appropriées pour que toute personne (notamment toute personne faisant partie d’un groupe sous-représenté ou de l’un des quatre groupes désignés, à savoir les femmes, les personnes handicapées, les Autochtones et les personnes de minorités visibles) puisse atteindre son plein potentiel, sans être entravée par des pratiques ou des environnements de recherche inéquitables.

Ce guide, qui s’adresse aux établissements, se veut un outil pour les aider à déterminer comment apporter au mieux les améliorations signalées dans le cadre de l’évaluation de leur environnement de travail ainsi qu’à élaborer des plans d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. Pour ce qui est des exigences ayant trait au recrutement et à la mise en candidature qui sont propres au Programme, veuillez consulter les Exigences relatives au recrutement et à la mise en candidature de titulaires de chaire de recherche du Canada.

Ce guide sera mis à jour périodiquement (la dernière mise à jour a été effectuée en juillet 2018). Si vous souhaitez y proposer des ajouts ou des modifications, veuillez communiquer avec le Programme à edi-edi@chairs-chaires.gc.ca.


A. Besoins et planification organisationnels
B. Annonces de postes à pourvoir
C. Recherche de candidats
D. Comité d’embauche
E. Entrevue
F. Décision d’embauche
G. Mise en candidature
H. Maintien en poste et promotion
I. Déclaration volontaire
J. Milieu de travail
K. Plan d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion


A. Besoins et planification organisationnels

  • Tenir compte de l’équité, de la diversité et de l’inclusion au moment d’évaluer les besoins, les objectifs et les risques organisationnels. Intégrer des pratiques inclusives pour accroître la participation des personnes des groupes sous-représentés dans le cadre d’un plan stratégique. Voici des exemples de questions à poser.
    • Y a-t-il des personnes des groupes sous-représentés au sein de la haute direction et à des postes de recherche?
    • Y a-t-il des personnes des groupes sous-représentés qui sont des modèles pour les personnes sous-représentées de la communauté de l’établissement d’enseignement?
    • Y a-t-il des personnes des groupes sous-représentés qui sont des mentors pour les professeurs et les étudiants?
    • Comment l’établissement détermine-t-il la façon dont il récompense le leadership en matière d’équité, de diversité et d’inclusion et la façon dont il reconnaît et souligne les réalisations à cet égard?
  • Créer un poste de chef de file qui comprend les responsabilités suivantes :
    • fournir des conseils à la haute direction en ce qui concerne la meilleure façon de prendre en compte l’équité, la diversité et l’inclusion dans la planification et les procédures;
    • s’assurer que des activités de sensibilisation et d’éducation sont en place afin de favoriser et de soutenir un environnement inclusif et diversifié sur l’ensemble du campus;
    • créer des ressources et offrir une formation en matière d’équité, de diversité et d’inclusion axées sur les besoins et les réalités des personnes des groupes sous-représentés;
    • promouvoir la valeur de l’équité, de la diversité et de l’inclusion, particulièrement lorsqu’il s’agit de susciter l’excellence en recherche;
    • organiser des activités visant à promouvoir et à célébrer l’équité, la diversité et l’inclusion.
  • Faire part des objectifs en matière d’équité, de diversité et d’inclusion à tous les professeurs, les administrateurs, les étudiants et les associations d’étudiants.
  • Évaluer, en partie, le rendement des doyens et des vice-recteurs d’après la façon dont ils mettent en application dans leur travail les principes et les pratiques exemplaires en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. Inclure des mesures visant à promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion dans les plans de rendement des cadres intermédiaires.
  • Examiner les politiques, les pratiques et les procédures en vigueur du point de vue de l’équité, de la diversité et de l’inclusion, afin de cerner les lacunes possibles, les points forts et les aspects à améliorer dans le recrutement et le maintien en poste des personnes des groupes sous-représentés. Veiller à ce qu’il y ait des personnes des groupes sous-représentés ou des experts en matière d’équité parmi les personnes chargées de l’évaluation par les pairs.
  • Tenir compte de l’équité, de la diversité et de l’inclusion (par exemple des questions qui préoccupent les personnes des groupes sous-représentés) au moment de déterminer et d’élaborer les programmes de recherche.
  • Conserver les documents attestant du fait que toutes les décisions relatives aux mises en candidature, aux nominations et à l’embauche ont été prises en fonction du mérite et inclure des attestations à ce sujet dans les communications publiques au sujet des nominations. Les communications viendront renforcer le message selon lequel les personnes des groupes sous-représentés ont été nommées titulaires d’une chaire en raison de la valeur de leurs travaux.

B. Annonces de postes à pourvoir

  • Veiller à ce qu’un expert en matière d’équité, de diversité et d’inclusion examine et approuve l’annonce avant sa publication.
  • Afficher publiquement toutes les annonces de postes à pourvoir pendant au moins 30 jours.
  • Utiliser des critères globaux, clairs et souples pour évaluer l’excellence, critères qui documentent et reconnaissent pleinement la mission d’enseignement, les services professionnels, les services à la communauté, la sensibilisation, le mentorat et la formation en recherche et qui tiennent compte des champs de recherche et (ou) extrants de recherche non classiques.
  • Publier uniquement les qualifications et les compétences nécessaires pour le poste.
  • Utiliser un langage inclusif, impartial et non genré, inclure tous les genres (par exemple utiliser l’expression « tous les genres », plutôt que de préciser « hommes et femmes », et éviter d’utiliser les pronoms « il » ou « elle »), éviter les stéréotypes et éviter de donner la priorité aux traits et aux descriptions qui sont traditionnellement perçus comme masculins.
  • Dans les annonces de postes à pourvoir, inclure de l’information sur le département et fournir des liens vers des pages Web, le cas échéant. Faire valoir la diversité qui caractérise les étudiants et la ville.
  • Dans les critères du poste, demander de l’expérience en ce qui concerne l’équité, la diversité et l’inclusion. Encourager les candidats à faire part de leurs points forts et de leurs expériences qui ont permis d’augmenter l’équité, la diversité et l’inclusion dans leur milieu de travail précédent ainsi que dans leur programme d’études et qui ont permis de soutenir une grande diversité d’étudiants.
  • Utiliser efficacement les énoncés d’engagement envers l’équité :
    • élaborer un énoncé sur l’équité qui est pertinent et fait appel à une définition large de la diversité – éviter d’employer des énoncés très généraux indiquant que l’établissement ou le programme sont en faveur de l’équité ou accueillent les demandes provenant de personnes des groupes sous-représentés. Utiliser un vocabulaire qui cadre bien avec les principes d’équité, de diversité et d’inclusion;
    • limiter le recours à l’adjectif « qualifié » dans l’énoncé sur l’équité, étant donné que tous les candidats doivent être qualifiés;
    • fournir de l’information sur l’établissement, les atouts et les ressources de la communauté, les politiques et le plan d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion, les politiques concernant les mesures d’adaptation et les ressources destinées aux familles susceptibles d’être utiles à un groupe diversifié de personnes et d’attirer ces dernières vers l’établissement.
  • Éviter de créer des obstacles inutiles. Par exemple, l’affichage interne ou la distribution restreinte à l’extérieur de l’annonce de poste à pourvoir favorise par nature l’ancienneté et les personnes « qui sont au courant ». Les critères d’évaluation liés au travail doivent également porter sur une expérience comparable dans des domaines non universitaires (par exemple la recherche gouvernementale ou axée sur la collectivité); ne pas se concentrer uniquement sur un dossier de publications solide, car de nombreux universitaires ont à leur actif de solides extrants de recherche communiqués oralement ou dans des tribunes communautaires (cela est particulièrement vrai de certains chercheurs autochtones dont les recherches sont fondées sur les systèmes de connaissances autochtones).
  • Faire appel à des collègues et à d’autres membres du corps professoral pour faire connaître le poste à pourvoir. Envisager le recours aux médias sociaux, aux plateformes d’offres d’emploi et aux listes d’envoi électroniques pour faire connaître le poste.

C. Recherche de candidats

  • Assurer la plus grande diffusion possible, y compris à l’étranger et dans les associations, conférences et congrès à caractère professionnel, disciplinaire ou propres à des industries données qui réunissent des personnes des groupes sous-représentés, par exemple la Canadian Coalition of Women in Engineering, Science, Trades and Technology et Fierté au travail Canada, et les organismes de recherche et de l’industrie pertinents, par exemple l’Aboriginal Professional Association of Canada et l’Institut canadien de recherches sur les femmes, ces organismes n'étant mentionnés qu’à titre d’exemples.
  • Rendre obligatoire la réalisation d’activités de sensibilisation proactives et ciblées pour attirer les personnes des groupes sous-représentés.
  • Suivre de près l’évolution d’étudiants et de chercheurs postdoctoraux prometteurs à mesure qu’ils progressent dans leur carrière pour s’assurer qu’ils sont au courant des occasions qui sont offertes dans le cadre des programmes administrés par le Secrétariat.
  • Dédommager les membres du comité d’embauche en les libérant des tâches qu’ils effectuent pour d’autres comités, ce qui leur permettra de consacrer plus de temps et de ressources au processus d’embauche et de faire ressortir le fait que la haute direction estime qu’il est important de mener un processus de recrutement ouvert et transparent tenant compte de l’équité, de la diversité et de l’inclusion.
  • Accepter un curriculum vitæ complet, en veillant à ce que les interruptions de carrière en raison d’un congé parental, d’un congé de soins aux membres de la famille, d’un congé d’invalidité prolongée ou d’un congé pour responsabilités communautaires ne nuisent pas à l’évaluation de la productivité du candidat en matière de recherche. Il est important que les candidats sachent qu’il en sera tenu compte au moment de l’évaluation des dossiers de candidature.
  • Rechercher des candidats au moyen des médias sociaux et dans le cadre de conférences, congrès, rencontres et autres activités, en particulier si le sujet abordé présente un intérêt pour les personnes des groupes sous-représentés.
  • Recueillir des données au sujet des candidats qui déclarent faire partie d’un groupe sous-représenté; fournir un énoncé de confidentialité clair qui indique que les données sont recueillies afin de mieux établir comment attirer des candidatures de personnes de groupes sous-représentés; mettre en application les pratiques exemplaires de déclaration volontaire décrites ci-dessous.
  • Encourager les personnes du milieu universitaire et les parties prenantes à prendre contact avec des personnes des groupes sous-représentés pour les inciter à poser leur candidature.
  • Si le bassin de candidats pour un poste à pourvoir n’est pas suffisant ou pas assez diversifié, repousser la date limite fixée pour la présentation des candidatures ou examiner l’annonce en détail pour s’assurer qu’elle ne comporte aucun obstacle d’ordre systémique et la diffuser de nouveau.
  • S’assurer que les candidats qui n’ont pas été retenus pour la liste restreinte sont traités avec courtoisie et respect, en leur faisant part de la décision aussi rapidement que possible.

D. Comité d’embauche

  • S’assurer de la composition diversifiée du comité d’embauche, qui doit comprendre un spécialiste des questions ayant trait à l’équité, à la diversité et à l’inclusion dont le rôle est de s’assurer que ces trois principes sont pris en compte dans tous les aspects des tâches du comité. Idéalement, ce membre devrait présider le comité d’embauche. Si ce n’est pas possible, le président peut recevoir des instructions explicites visant à veiller à ce que les préoccupations liées à l’équité, à la diversité et à l’inclusion soient soulevées au cours des délibérations. S’il n’est pas possible qu’un membre du comité d’embauche ait de l’expertise en matière d’équité, de diversité et d’inclusion, faire en sorte qu’un conseiller en équité, diversité et inclusion soit membre d’office du comité.
  • Veiller à ce que les conflits d’intérêts soient gérés correctement pendant toute la durée du processus.
  • Offrir une formation obligatoire en matière d’équité, de diversité et d’inclusion à tous les membres du comité. Cette formation doit porter sur la manière de reconnaître et de contrer les préjugés involontaires, implicites, manifestes, préjudiciables et tous les autres types de préjugés (par exemple la douzaine de préjugés grossiers évoqués dans le livre The Equity Myth). D’autres formations possibles sur l’équité, la diversité et l’inclusion comprennent la formation Allié-e-s, les formations en communications et lieux de travail inclusifs, en réconciliation, en compétences interculturelles, en accessibilité et accommodements, ainsi que la formation destinée aux champions du changement.
  • Déterminer les préjugés potentiels, les stéréotypes et les microagressions qui ressortent des délibérations et appuyer les membres du comité tandis qu’ils cherchent à s’en affranchir.
  • Fournir aux comités de recrutement une boîte à outils comprenant les éléments suivants :
    • un exemplaire du présent guide;
    • une méthode détaillée pour la préparation de descriptions de poste qui cernent de façon précise les compétences, les capacités, l’expérience et les qualités nécessaires;
    • des conseils sur la façon d’évaluer les dossiers de candidature qui comprennent des composantes non classiques (par exemple la recherche communautaire ou axée sur les communautés) et une liste des personnes-ressources au sein de l’établissement qui peuvent fournir d’autres conseils;
    • les cibles et les lacunes en matière d’équité et de diversité de l’établissement, son engagement envers l’équité, la diversité et l’inclusion, ainsi que le plan d’action qu’il a établi à cette fin;
    • une liste de questions efficaces qui pourraient être utilisées au cours d’une entrevue (ainsi qu’une liste des questions inadmissibles);
    • les facteurs liés aux mesures d’adaptation;
    • les étapes clés permettant de rendre le processus décisionnel ouvert et transparent.

Des pratiques particulières s’appliquent au recrutement à l’étranger :

  • s’il est opportun de le faire, engager une firme de recrutement ayant des activités de portée internationale et de l’expertise à l’étranger et pouvant trouver des candidatures diversifiées. S’assurer cependant que le recrutement comporte une démarche en plusieurs volets (par exemple, en plus d’avoir recours à une agence de chasseurs de têtes, diffuser les annonces de postes à pourvoir sur une grande échelle et veiller à mettre à contribution tous les réseaux pertinents à cette fin);
  • s’assurer d’avoir assez de temps pour constituer un bassin de candidats d’une diversité optimale;
  • encourager une réflexion stratégique sur la façon d’attirer des chercheurs étrangers qui ne cherchent peut-être pas à changer de poste;
  • envisager d’inclure des personnes de l’étranger au sein des comités de recrutement et de sélection.

E. Entrevue

  • Classer les critères de sélection par ordre d’importance avant d’évaluer les demandes, afin de garantir un processus de sélection impartial, cohérent et transparent. Établir des attentes claires avec les membres du comité avant que l’entrevue ne commence. Utiliser la matrice d’évaluation.
  • S’assurer que tous les candidats sont soumis au même processus d’évaluation.
  • Veiller à l’accessibilité de toutes les composantes du processus. Au moment d’inviter le candidat à l’entrevue, énoncer clairement que l’établissement tiendra compte des besoins en ce qui a trait aux mesures d’adaptation et y donnera suite.
  • Préparer le candidat à l’entrevue en lui indiquant par exemple combien de temps elle durera, l’identité des membres du comité et le genre de questions qui seront posées.
  • Envisager de fournir les questions au candidat de 15 à 30 minutes avant l’entrevue afin qu’il puisse se préparer.
  • Tenir compte des différences dans les styles de communication et de présentation en utilisant différentes formules d’évaluation (par exemple, une évaluation d’une conférence ou de travaux scientifiques pourrait compléter l’entrevue).
  • Indiquer clairement que les interruptions de carrière en raison d’obligations familiales, de soins médicaux ou de responsabilités communautaires n’auront aucune incidence négative sur la décision d’embauche.
  • Poser les mêmes questions à chacun des candidats. Ne pas adapter les questions à un candidat en particulier. L’entrevue doit être aussi objective que possible.
  • Profiter de la visite pour faire la promotion de l’établissement et du milieu de vie. Donner aux candidats l’occasion d’échanger de manière confidentielle avec des membres du personnel ou du corps professoral qui ne participent pas directement au recrutement et qui peuvent fournir de l’information sur les écoles, le logement, les services de garde pour les enfants, les lieux de culte ou tout autre aspect qu’un candidat peut souhaiter connaître avant de décider de déménager dans une collectivité.
  • Personnaliser la visite du candidat autant que possible. Présenter le candidat à des membres du corps professoral ayant des intérêts de recherche semblables. Envisager le type d’information et de personnes-ressources qui pourraient être utiles au candidat (par exemple y a-t-il des associations de professeurs ou des groupes composés de professeurs ou de membres du personnel faisant partie des groupes sous-représentés ou s’occupant de questions d’équité, de diversité et d’inclusion? Y a-t-il un aîné ou un membre de l’assemblée universitaire qui collabore avec l’établissement à cet égard?). Veiller à ce que tous les candidats aient droit à une visite également personnalisée et à ce que tous les aspects du recrutement et de la mise en candidature soient fondés sur les principes d’équité, d’impartialité et de transparence.
  • S’assurer que la méthode d’évaluation des candidats est équitable. L’examiner en tenant compte des principes d’équité, de diversité et d’inclusion. Pour ce faire :
    • remettre en question le fait de récompenser ou de surévaluer ce qui est usuel;
    • prendre en compte la diversité de pensée, de méthodes et d’expériences;
    • évaluer les engagements avérés des candidats envers l’équité, la diversité et l’inclusion.

F. Décision d'embauche

  • Ne pas perdre de vue le fait que les candidats les mieux qualifiés pourraient ne pas cumuler le plus d’années d’expérience, le plus grand nombre de publications ou le plus grand nombre de réalisations universitaires. Par exemple, une candidate qui s’est éloignée de son travail ou de ses études pendant un certain temps pour des raisons familiales pourrait ne pas avoir autant de publications à son actif, mais le contenu et la qualité de ses travaux pourraient faire en sorte qu’elle est la mieux qualifiée. De même, de nombreux candidats autochtones auront souvent publié des articles sur des questions autochtones importantes dans des revues qui ne sont pas évaluées par des pairs. Les travaux d’un grand nombre d’entre eux ont pour but de répondre aux besoins de la communauté pour les sept générations à venir. Ainsi, beaucoup d’avancées réalisées par un chercheur autochtone en contexte universitaire ou dans le service à sa communauté auront une incidence sur les générations à venir.
  • Faire rapport par écrit à la haute direction au sujet du processus qui a mené à la sélection du candidat retenu et fournir une justification quand une personne d’un groupe désigné n’a pas été retenue. Le membre du comité qui est expert en matière d’équité, de diversité et d’inclusion doit approuver cette justification. Le rapport devrait être mis à la disposition des candidats qui n’ont pas été retenus.
  • Éviter d’utiliser la capacité d’intégration d’un candidat comme moyen de le discriminer ou de laisser libre cours à ses préjugés personnels. Emploi et Développement social Canada permet aux employeurs de considérer la capacité d’intégration des candidats au moment de leur évaluation, mais seulement avec modération, et seulement en tant que justification du refus d’embaucher une personne lorsque les motifs sont objectifs et raisonnables (par exemple le fait qu’un candidat soit introverti ou extraverti ne doit pas être pris en compte lors de l’évaluation de son aptitude à occuper le poste).
  • Envisager de procéder à une embauche stratégique (le cas échéant, en conformité avec la politique de la commission provinciale des droits de la personne) lorsque deux candidats sont presque du même niveau, c’est-à-dire qu’ils possèdent les mêmes qualifications et que l’un d’eux provient d’un groupe sous-représenté.
  • Éviter de sous-évaluer les travaux de recherche ou d’érudition de nature non classique, qui sortent des sentiers battus d’une discipline ou portent sur des questions de genre ou de race. Le comité de recrutement peut bénéficier de l’aide d’experts pour évaluer les domaines qu’il connaît peu.
  • Rappeler expressément au comité que le besoin de mesures d’adaptation ne peut pas être utilisé comme argument contre une candidature dans le cadre du processus d’évaluation.
  • Éviter de faire la moyenne des périodes productives et périodes non productives, telles que les périodes consacrées aux congés parentaux, congés pour obligations familiales ou congés de maladie. Ainsi, certains immigrants peuvent avoir mis du temps à obtenir leurs diplômes les plus élevés en raison de difficultés liées au déménagement et à l’adaptation à un nouveau pays et à une nouvelle langue. Par ailleurs, de nombreux chercheurs autochtones obtiennent leurs diplômes les plus élevés plus tard au cours de leur vie et, pour des raisons d’ordre familial, socioéconomique ou autre, peuvent prendre plus de temps pour ce faire.
  • Être au fait des limites que le champ d’étude peut présenter pour ce qui est de publier dans les plateformes de premier ordre habituelles et d’attirer des fonds de recherche. Si le marché qui existe pour les travaux de recherche réalisés est restreint, les « chiffres » que peut faire valoir le candidat pourraient ne pas être comparables à ceux de chercheurs œuvrant dans des domaines plus classiques.

G. Mise en candidature

  • Prêter attention à l’emploi d’une langue genrée dans la proposition de candidature. Savoir que la recherche a démontré que les femmes et les Autochtones sont moins susceptibles de décrire leurs réalisations personnelles.
  • Fournir les lignes directrices sur la façon de limiter les préjugés involontaires dans les lettres de recommandation. Les recherches ont montré que les rédacteurs des lettres sont plus susceptibles d’utiliser des adjectifs qui font ressortir le travail ardu (par exemple appliquée, assidue, consciencieuse) pour décrire les femmes et de faire référence à leur vie privée, tandis qu’ils sont plus susceptibles d’utiliser des qualificatifs élogieux (par exemple exceptionnel, remarquable, excellent) pour décrire les hommes et de faire référence à leur curriculum vitæ, leurs publications ou leurs brevets. Cette façon de faire peut renforcer les préjugés involontaires et avoir un effet négatif sur l’avancement professionnel des femmes.
  • S’assurer que les interruptions de carrière sont décrites clairement et que l’on tire parti, dans la mesure du possible, de la disposition sur la prolongation de périodes indiquées dans le curriculum vitæ (se reporter à la page 7 du formulaire de curriculum vitae) que permet le Programme des chaires de recherche du Canada.
  • Réduire les préjugés éventuels au sein du programme de recherche en se conformant à ce que préconisent l’outil Le sexe, le genre et la recherche en santé : un outil pour les candidats aux subventions des IRSC, des Instituts de recherche en santé du Canada, l’énoncé de politique des trois Conseils sur la recherche visant les Premières Nations, les Inuits et les Métis du Canada et l’Énoncé de principes en matière de recherche autochtone du Conseil de recherches en sciences humaines, le cas échéant.
  • S’assurer que l’établissement offre un degré élevé de soutien à tous les titulaires de chaire afin de garantir leur succès (par exemple en faisant en sorte qu’ils bénéficient d’un mentorat, en les dégageant de certaines fonctions d’enseignement ou tâches administratives, en leur attribuant des fonds de recherche additionnels et des locaux, en leur offrant un soutien administratif et en embauchant d’autres professeurs).
  • Examiner le degré de soutien offert aux personnes faisant partie des groupes sous-représentés afin de s’assurer qu’elles ne sont pas désavantagées par rapport aux autres titulaires de chaire. Par exemple, à l’égard des titulaires de chaire de recherche autochtones, l’établissement devra faire preuve d’ouverture et de soutien en ce qui concerne les questions familiales, les responsabilités communautaires, ainsi que les valeurs, traditions, normes culturelles, cérémonies et pratiques autochtones, comme les congés culturels et les congés de deuil.
  • Examiner la question des couples au sein desquels les deux conjoints ont une carrière. L’un des obstacles au recrutement et au maintien en poste dans le monde universitaire est l’importance accordée à la carrière du conjoint ou de la conjointe. Les établissements devraient réfléchir à ce qu’ils sont prêts à offrir à un candidat dont le conjoint a aussi besoin d’un emploi (un poste dans l’établissement ou le paiement des services d’une firme de ressources humaines pour aider le conjoint à trouver un emploi, entre autres).
  • Mettre en place des mesures visant à s’assurer que les candidats faisant partie des groupes sous-représentés reçoivent des offres aussi généreuses que celles qui sont faites aux autres candidats.
  • Tenir compte des différentes façons de négocier. Il est important de se pencher sur les façons de négocier des hommes, des femmes et des personnes de culture différente pour veiller à ce que ces différences n’entraînent pas des injustices.
  • S’assurer que tous les titulaires de chaire obtiennent des offres de salaire et d’installation comparables et le même soutien à la recherche (tout en tenant compte des différences en fonction des disciplines).

H. Maintien en poste et promotion

  • S’assurer d’établir des lignes directrices en matière d’équité, de diversité et d’inclusion pour l’évaluation et la promotion des professeurs et de les faire évaluer par les groupes chargés de surveiller l’équité, la diversité et l’inclusion au sein de l’établissement.
  • Élaborer et mettre en application un programme de mentorat amélioré, qui comprend des mesures visant à inciter les professeurs à devenir mentors, une formation pour les mentors et les mentorés sur la façon d’optimiser l’expérience, ainsi que le recours à des mentors qui proviennent d’autres départements ou qui sont des membres émérites du corps professoral.
  • Recueillir systématiquement les données de déclaration volontaire à tous les niveaux du corps professoral. Suivre de près et analyser ces données afin de déterminer tout obstacle systémique potentiel à l’avancement. Mesurer les progrès effectués et les rendre publics (par exemple établir des cibles pour la représentation des groupes sous-représentés, fixer des cibles éloignées ou des objectifs ultimes relativement à la représentation).
  • Mener une analyse du contexte. Demander aux professeurs, au personnel et aux étudiants, peu importent leur parcours et leurs capacités, de parler du climat et de l’atmosphère de collégialité qui règnent dans l’établissement, ainsi que de la qualité des efforts déployés en matière d’équité, de diversité et d’inclusion. Se servir des résultats pour évaluer l’efficacité avec laquelle l’établissement arrive à maintenir en poste et à faire avancer des professeurs faisant partie des groupes sous-représentés. Définir publiquement ce qui constitue, selon l’établissement, un climat sain sur le campus. S’assurer que l’établissement s’est engagé de façon soutenue et à long terme à examiner et évaluer les politiques, les programmes et les réalités structurelles qui ont une incidence sur son climat et pourraient empêcher l’inclusion des membres du corps professoral faisant partie de groupes sous-représentés et s’est également engagé à y remédier, s’il y a lieu.
  • Organiser des séances d’information sur le processus de promotion, notamment sur la manière dont les comités évaluent les dossiers et sur la meilleure manière de préparer un curriculum vitæ pour ce processus.
  • Promouvoir les avantages de la diversité auprès de l’établissement. Indiquer expressément que le fait de disposer de différentes perspectives et identités au sein de l’établissement et du corps professoral permet de constituer une communauté universitaire plus rigoureuse du point de vue intellectuel, plus sensible du point de vue culturel et plus innovatrice. La visibilité des personnes faisant partie des groupes sous-représentés dans des postes de premier plan a également une influence positive sur les étudiants, qui voient ainsi différents modèles qu’ils peuvent suivre pour l’exécution de recherches dans toutes les disciplines.
  • Faire de la promotion des principes d’équité, de diversité et d’inclusion dans les travaux d’un professeur un critère à considérer dans le cadre des délibérations menant à des mises en candidature ou à l’attribution de prix à des membres du corps professoral.
  • Placer les évaluations de l’enseignement d’un professeur dans leur contexte. Par exemple, les évaluations des étudiants sont subjectives et pourraient être influencées par des préjugés involontaires ou autres. Le sexe, le handicap et la culture pourraient influencer la façon d’enseigner ou la perception que l’étudiant a du professeur. La recherche a montré que c’est le cas, en particulier, pour les femmes qui enseignent dans des domaines à prédominance masculine, tels que le génie.
  • Désigner une personne de l’établissement qui pourra aider les titulaires de chaire à résoudre les problèmes auxquels ils pourraient faire face au cours des premières années de leur mandat.

I. Déclaration volontaire

  • Au moment d’exécuter une enquête ou un recensement, fournir la définition de chaque groupe désigné, puis demander si le candidat déclare volontairement faire partie de ce groupe. Les choix devraient être inclusifs (par exemple homme, femme, de genre neutre ou non binaire), et chaque question devrait offrir la possibilité de ne pas répondre.
  • Recueillir les données désagrégées pour chaque groupe désigné de manière à pouvoir cerner les obstacles systémiques dans les politiques et les processus.
  • Expliquer le but du questionnaire, la façon dont les données seront utilisées, les considérations liées au respect de la vie privée et l’importance que revêt la déclaration volontaire pour avoir une idée exacte de ce que serait la représentation équitable des groupes sous-représentés.
  • Respecter les raisons pour lesquelles une personne peut décider de ne pas déclarer volontairement faire partie de l’un des groupes désignés; reconnaître que la déclaration volontaire est un choix.
  • Renvoyer clairement à la politique relative à la confidentialité ainsi qu’aux méthodes de protection et à l’utilisation prévue des renseignements recueillis.
  • S’assurer que la haute direction comprend les objectifs et les données de l’établissement qui ont trait à l’équité et à la diversité et peut les communiquer.
  • Joindre au questionnaire sur l’équité une lettre d’accompagnement de la part du recteur ou du vice-recteur à la recherche.
  • Penser à créer une vidéo sur la déclaration volontaire et la diversité de l’effectif. Désigner des membres de la direction et du personnel qui sont d’origines diverses à titre de champions, pour expliquer l’importance de la déclaration volontaire et encourager les répondants à la faire. Envisager de mener périodiquement une campagne portant sur la déclaration volontaire.
  • Désigner un ou plusieurs membres du personnel pour encourager les répondants à déclarer volontairement faire partie d’un groupe sous-représenté. Envoyer des rappels.
  • Demander de préciser le rang et l’ancienneté, afin d’être en mesure de recueillir des données qui indiqueraient s’il y a des obstacles systémiques à la promotion de personnes des groupes sous-représentés à des postes supérieurs au sein de l’établissement.
  • Ne jamais tenter de deviner le genre, la race ou les autres caractéristiques d’une personne. Ce procédé constituerait une violation du droit à la vie privée de la personne et pourrait donner lieu à des erreurs ou à de fausses représentations.
  • Éviter le recours à des énoncés généraux concernant l’équité (par exemple « cet établissement célèbre la diversité et estime qu’il est nécessaire de promouvoir l’égalité des chances »). Utiliser plutôt l’énoncé relatif à l’équité, à la diversité et à l’inclusion pour insister sur l’engagement de l’établissement en matière d’équité et l’appuyer au moyen d’exemples ou d’un plan d’action (par exemple « cet établissement fait la promotion de l’équité et s’engage à assurer la représentation des groupes sous-représentés au sein de son effectif. Il accueille favorablement les candidatures présentées par des personnes de minorités visibles, des femmes, des Autochtones, des personnes handicapées, des personnes de toute orientation et identité sexuelles et quiconque possède les compétences et les connaissances nécessaires pour travailler efficacement en collaboration avec des communautés diversifiées. L’établissement cherche à maintenir son engagement à l’égard de l’excellence et reconnaît que le fait d’accroître la diversité au sein de son corps professoral va dans le sens de cet objectif »).
  • Supprimer les décomptes de données inférieurs à cinq lorsque les données sont communiquées ou publiées, car il est plus facile d’identifier de qui il s’agit quand le nombre de titulaires de chaire ou de personnes est inférieur à cinq.
  • Inclure les taux de non-déclaration au moment de présenter les données, de sorte que la marge d’erreur et la fiabilité des données soient transparentes.

J. Milieu de travail

  • Faire en sorte que l’embauche de candidats diversifiés soit une priorité pour l’établissement.
  • Faire valoir que les efforts en matière d’équité, de diversité et d’inclusion constituent une responsabilité qui incombe à tous et toutes au sein de l’établissement.
  • Établir des critères et des indicateurs de diversité et d’inclusion. Envisager d’avoir recours aux Global Diversity & Inclusion Benchmarks (critères permettant de mesurer la diversité et de favoriser l’inclusion, en anglais) ou à l’Intercultural Development Inventory (inventaire du développement interculturel, en anglais) pour obtenir un bon aperçu de la diversité et du caractère inclusif de l’effectif de l’établissement et des améliorations qui devraient être apportées.
  • Former un comité consultatif sur l’équité, la diversité et l’inclusion, composé de membres du personnel provenant de divers domaines et de groupes sous-représentés. Ce comité définit les questions à examiner, conçoit des manières réalistes d’aborder ces questions et incite les professeurs, la direction et le personnel à s’engager à l’égard de l’équité. Ce comité doit relever directement de la haute direction.
  • Organiser des conférences publiques animées par des personnes des groupes sous-représentés et portant sur des sujets qui les préoccupent (par exemple des conférences sur les femmes en sciences et sur les démarches autochtones en matière de recherche).
  • Créer un lieu sûr pour des personnes qui ne sont pas toujours vues et écoutées, afin qu’elles se sentent à l’aise de participer aux conversations. Par exemple, un établissement peut vouloir organiser des colloques interactifs sur des sujets ayant trait à l’équité, à la diversité et à l’inclusion pendant la pause‑repas, de sorte que les professeurs, les étudiants et le personnel puissent y participer.
  • Évaluer la stratégie de communication de l’établissement et son incidence sur les efforts déployés en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (par exemple inclure des images de personnes représentatives de la diversité dans les outils de promotion, tels que les sites Web, les brochures, les photos et les présentations).
  • Mettre en place un réseau d’aînés, de dépositaires du savoir traditionnel, de guérisseurs traditionnels et d’installations répondant aux besoins des Autochtones, à l’intention des personnes qui désirent bénéficier de ces services.
  • Reconnaître que l’établissement est situé sur les terres traditionnelles des Autochtones et intégrer l’utilisation des langues autochtones dans les activités, les cérémonies et les réunions.
  • S’assurer que la contribution de la culture autochtone et des aînés et des membres métis de l’assemblée universitaire est visible et durable dans tous les aspects des activités de l’établissement et qu’elle ne fait pas l’objet d’une entité séparée, par exemple d’un bureau sur l’équité ou d’une initiative en matière de ressources humaines.
  • Concevoir les interventions de l’établissement visant à donner suite aux appels à l’action de la Commission de vérité et réconciliation en menant de vastes consultations sur la mise en œuvre d’initiatives et de plans précis.
  • Tenir à jour une liste d’employés et de personnes-ressources de la communauté qui appuient les groupes sous-représentés, dont des experts-conseils en immigration, des organismes autochtones dans les réserves ou hors réserves, des services d’accessibilité, des spécialistes en gestion de l’invalidité, des conseillers en droits de la personne, des conseillers en relations avec le corps professoral et des partenaires en ressources humaines.
  • Fournir des ressources appropriées qui soient facilement accessibles par le personnel, telles que des services de garde d’enfants sur place qui comprennent des salles d’allaitement, des salles de prière et de méditation multiconfessionnelles, des mesures d’accommodement pour les étudiants, les professeurs et les employés qui jeûnent durant le ramadan, ainsi que des pratiques souples en ce qui concerne la prise de congés payés aux fins d’obligations, de fêtes, de cérémonies et de rites religieux.
  • S’assurer d’un engagement fort et visible en matière d’équité, de diversité et d’inclusion de la part de la direction de l’établissement. Envisager de publier de façon bien visible, dans une page Web consacrée à la diversité, un énoncé faisant état de l’engagement du recteur de l’établissement, distribuer des messages et diffuser des déclarations publiques sur la diversité et publier, dans le site Web de l’établissement, des vidéos dans lesquelles des personnes qui ont de l’influence sur le campus traitent de la diversité.
  • Reconnaître les efforts visant à faire progresser l’équité et la diversité au sein de l’établissement au moyen de prix décernés pour la diversité. Ces prix doivent être remis par le recteur de l’établissement afin de souligner à quel point il est important d’effectuer des progrès en matière d’équité et de diversité.
  • Suivre de près les rapports annuels pour cerner les préoccupations en matière d’équité, de diversité et d’inclusion.
  • Échanger des pratiques exemplaires avec les autres établissements d’enseignement canadiens.

K. Plan d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion

  • Préparer un plan d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion, en consultation avec les personnes de l’établissement, en particulier les personnes des quatre groupes désignés et d’autres groupes sous-représentés. S’assurer que la consultation et la mobilisation sont efficaces (par exemple former un comité, composé de personnes des groupes sous-représentés, qui sera chargé de rédiger le plan d’action; le cas échéant, s’assurer que le comité mène d’autres consultations auprès de la communauté universitaire).
  • Repérer les obstacles qui sont propres à l’établissement au moyen d’une analyse du contexte, d’un examen des pratiques d’embauche et d’un examen comparatif – par sexe, par groupe désigné et par domaine de recherche – du degré de soutien apporté par l’établissement. Il est important que le plan d’action soit fondé sur une connaissance approfondie du contexte et des défis propres à l’établissement pour qu’il puisse effectivement mener à davantage d’équité, de diversité et d’inclusion.
  • Veiller à ce que le plan d’action soit fondé sur une étude des données intersectionnelles en matière d’équité, de diversité et d’inclusion pour tous les groupes désignés (par exemple des données sur des femmes qui s’identifient aussi comme Autochtones ou personnes d’une minorité visible, ou bien sur une personne d’un autre groupe sous-représenté qui s’identifie aussi comme personne handicapée). Si, d’une part, les données regroupées peuvent donner l’impression que la représentation des minorités visibles est proportionnelle au nombre de professeurs faisant partie de minorités visibles, les données non regroupées peuvent, d’autre part, montrer qu’il y a des obstacles systémiques auxquels seuls certains groupes de personnes sous-représentées doivent faire face (par exemple les femmes autochtones font face à certains obstacles systémiques qui sont différents de ceux que connaissent les hommes autochtones).
  • Élaborer des mesures particulières fondées sur les besoins de chaque groupe qui est sous-représenté ou qui fait face à des obstacles systémiques dans l’établissement.
  • Établir des objectifs SMART (c’est-à-dire spécifiques, mesurables, adaptés au résultat voulu, réalistes, en temps opportun).
  • S’assurer que les progrès peuvent être mesurés au moyen d’indicateurs et de paramètres quantifiables, pour permettre à l’établissement de savoir si le plan d’action donne les résultats escomptés, d’apporter des correctifs au besoin et d’informer la communauté universitaire des avantages manifestes liés au soutien des principes d’équité, de diversité et d’inclusion. S’assurer que le plan explique comment les principes et valeurs clés ayant trait à l’équité, à la diversité et à l’inclusion sont ou seront intégrés à la culture et au milieu de recherche de l’établissement.
  • Fournir de l’information sur la façon dont les principes et les pratiques exemplaires en matière d’équité, de diversité et d’inclusion sont intégrés dans les processus et les politiques, et ce, à tous les niveaux, du recrutement au maintien en poste, en passant par les promotions.
  • S’assurer que les mécanismes en place tiennent compte de toute résistance possible au plan d’action. De par sa nature même, le plan d’action en matière d’équité, de diversité et d’inclusion entraîne un changement, un changement de culture. Afin de pouvoir être efficace, le plan d’action doit comporter une stratégie permettant à l’établissement de contrer l’opposition et de susciter l’adhésion.
  • Veiller à ce que la communauté sache pourquoi le plan d’action est mis en œuvre, quels sont les résultats attendus et qui est responsable de l’application des différentes mesures énoncées dans ce plan.
  • Déterminer qui sera responsable en dernier ressort du plan d’action. Cela devrait être quelqu’un qui exerce une influence considérable dans l’établissement, comme le recteur ou le vice-recteur à la recherche.
  • Publier le plan d’action, faire le point chaque année sur les progrès effectués dans la mise en œuvre du plan et remédier aux difficultés et aux tensions systémiques, afin de donner lieu à une meilleure collaboration en vue d’atteindre les objectifs en matière d’équité, de diversité et d’inclusion.

Remerciements

Les pratiques mentionnées dans le présent guide ont été recueillies auprès d’experts en la matière et de bureaux chargés des questions d’équité dans les établissements ou encore sont tirées des politiques et pratiques publiées par des organismes de financement internationaux.

Le Secrétariat des programmes interorganismes à l’intention des établissements tient à remercier les personnes suivantes qui ont consacré du temps et ont contribué par leur expertise à la réalisation de ce guide :

  • Claudia Alves de Jesus-Rydin, agente de programme principale, Agence exécutive du Conseil européen de la recherche, et membre du groupe de travail sur l’équilibre femmes-hommes du Conseil européen de la recherche
  • Wafa El-Adhami, Ph. D., directrice générale, Science in Australia Gender Equity Initiative
  • Uta Frith, Ph. D., professeure émérite en développement cognitif, University College London, et présidente du comité sur la diversité de la British Royal Society
  • Tracey King, M. Éd., consultante et responsable, ressources humaines autochtones, Ryerson University

Ressources

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